孟晚舟案近期又有了新進展。

　　據媒體報道,孟晚舟引渡案審理已經于8月18日結束。第二天,華為也對此事做出聲明:

　　“華為一直相信孟女士是清白的。我們也一直相信加拿大的司法體系。華為一直支持孟女士尋求正義和自由,今天我們依舊堅持這一立場。”

　　案件雖然已經審理結束,但是法院并沒有當天宣布宣判。預期至少要10月份之后才有可能知道結果,懸著的心此刻還不能放下。

　　圖片來源:VCG

　　華為近幾年,也算是眾所周知的經歷坎坷。被美國制裁,收入銳減,手機銷量從全球第二到跌出前五,甚至還不得不剝離榮耀業務。

　　坎坷背后,我們也看到了華為員工的不離不棄。

　　從虛擬股到TUP

　　華為員工在業內是出了名的工資高。據說工作5年,年收入就可以達到百萬以上。

　　圖片來源:網絡

　　這里的工資,更多來源于華為員工所持虛擬股的分紅收益。

　　華為的虛擬股激勵計劃,始于2000年。員工可以以每股凈資產的價格購買公司股票,此后可以每年獲得分紅。股票是虛擬股,能獲得收益分紅,但是沒有投票權,表決權。這種制度的優勢是讓員工一起享受公司成長果實的同時,避免了控制權的分散。

　　據媒體報道,在2000年投資的華為股票,十年之后,所持股票價值增長超過15倍。所以,購買公司的虛擬股對華為員工來說,是非常穩定且高收益的投資方式。這一激勵模式幫助華為逐步成長為全球領先的通信設備廠商。

　　但是,運行多年的股權激勵也逐漸顯現出一些弊端。

　　首先就是有很多老員工手里持有大量的虛擬股,他們可以坐享分紅而無需持續奮斗,這與華為股權激勵的理念并不相符。

　　其次,員工需要自己出資購買虛擬股。雖然日后收益可觀,但是起始投入的錢對很多員工來說,也是一筆不小的支出,甚至很多員工需要借錢來買。所以對大家來說,購買公司虛擬股成了一個“甜蜜的負擔”。

　　華為也看到了這些問題,于是在2013年,華為推出新的“時間單位計劃”(Time Unit Plan),改良了過去的股權激勵方案。

　　新的激勵計劃既讓年輕員工免于出資購買的負擔,又杜絕了老員工坐享其成。完美解決了上一任制度留下的問題。

　　從實股到虛擬股再到TUP。這一系列不斷優化改進的過程,證明了華為真正想要用股權去激勵員工成為“奮斗者”并獲得應有的獎賞。任老板曾說:錢分好了,管理的一大半問題就解決了。

　　說起來簡單,但是真正像華為這樣踐行下來的,并不多。

　　vivo參考了華為模式?

　　華為的股權激勵模式給了很多同行以重要的參考。以同樣做硬件的vivo為例,其股權激勵方案就和華為之前的老方案很像。

　　圖片來源:vivo官網

　　vivo允許員工每年拿出一部分年終獎購買公司股票。股票通常分四年解鎖,每年解鎖1/4。員工可以享受解鎖部分股票的年終分紅以及增值收益。

　　當員工離職時,已解鎖的股票也可以繼續持有并獲得分紅。而未解鎖的部分,公司會在員工離職時按照當年員工購買的價格予以回購。

　　vivo的這個激勵計劃任何轉正的員工均可參與。通過年終獎換股票,公司可以減少一部分現金薪酬的支出,增加公司的可支配現金流,用于后續發展,同時,員工入股后成為參與公司業績分成的“股東”,也更有動力去努力工作,是一種雙贏的做法。

　　當然,相似的方案必然伴隨著相似的弊端。

　　vivo的這套股權激勵方案,同樣需要員工拿年終獎購買,對員工來說會有一定的支出壓力。此外,這套方案同樣會讓老員工手里累計更多的股票,從而獲得更多的分紅收益。一方面不利于激勵新人,另一方面,在有限的總股本下,如何匹配不斷新增的員工數量,我想vivo應該也會做相關的預案。

　　上了市的小米怎么做股權激勵?

　　無上市計劃的公司,股權激勵會以虛擬股為主。而對于上市公司來說,股權激勵方案的設計就會更加靈活和多元。

　　雷軍也算是信奉“財散人聚”理念的創始人之一。

　　圖片來源:pandaily

　　小米自創業以來,就一直積極推進員工持股。在小米B輪融資時,雷軍曾允許員工跟投。當時公司有70多名員工,大概有60人掏了錢。最后大家一共投了1400萬。雷軍也說:“掏了1400萬以后,員工的斗志和熱情完全不一樣了。”

　　此外,小米會給入職員工提供三種薪酬模式:

　　1 和跨國公司一樣的報酬

　　2 2/3的報酬+一部分股權

　　3 1/3的報酬+更多的股權

　　據說,10%的人選擇了不要工資或者1/3的工資,80%選擇了2/3工資,剩下10%的人選擇跟跨國公司一樣的報酬。

　　根據小米當年上市時的招股書披露,直到上市前,超5500名員工(不含高管)被授予了股權激勵。占公司員工總數的38%。上市后,小米也在持續不斷地向員工授予股票及期權。無論是授予人數還是授予頻率,在互聯網大廠,都算是比較高的。

　　總結

　　股權激勵已經基本成為了新經濟公司的標配。但實際效果如何,恐怕也是如人飲水,冷暖自知。

　　每家公司的情況不同,適用的激勵方案也會不同。更重要的是,方案不是一成不變的。隨著公司規模的增長,業務的成熟,公司需要不斷檢視股權激勵的效果,動態調整。只有這樣,才能發揮股權激勵最大的價值。

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