今年的大票零擔市場特別冷，除了聚盟拿到了新一輪融資，別無其他重磅消息。近期運滿滿、貨拉拉切入大票，算是給行業內帶來一些話題。雖然仍有多家平臺活躍在朋友圈，但進展低于預期，除了投資人，大多數創業者也都仍保持觀望態度。對于這一階段的大票零擔市場，我們非常有必要進行一次深入理性的分析。

核心導讀：

1）大票零擔是相對獨立的賽道：從目前的底層技術和成本結構看，大票零擔與全網快運、區域零擔仍是三個相對獨立的賽道，彼此有明顯的區隔；

2）行業困局：大票零擔的主要運營模式是專線，這是一個階段性模式，在當前節點還是有生命力的，但很明顯是一個衰減模型；

3）「先烈」教訓：在不恰當的時間采用了不恰當的方式，沒有戰略定力的情況下，踩了無數的雷，但對后來者參考意義不大；

4）新一代探索者：三方貨源整合、實體整合、互聯網平臺三種模式共同存在，起步姿勢不同，理論基礎也不同；

5）展望未來：終點模型清晰，粗線條路徑基本形成，考驗創始團隊落地能力和創業心態。

獨立賽道：大票零擔是個相對獨立市場

大票零擔的概念，于2016年由運聯正式提出（不排除此前有人零零散散提出過）并發揚光大，一時間爭論不斷。2016-2018年這幾年，大票零擔一直被大部分人被看成是被強行切分的賽道，并不完全被市場認可。直到2018年，多家整合大票零擔的平臺紛紛起網，這一概念被企業商業計劃書和對外宣傳中頻頻使用，也由此確定了大票零擔這一細分市場。

1.1 ?大票零擔與專線

1）產品形態與組織形式

談到大票零擔就必須要提專線。直到現在，也很少有人能夠界定兩者的區別。其實這是個很簡單問題：大票零擔是貨物物流需求的形態，也就是客戶的發貨需求是大票的貨物；而專線是一種物流的組織形態；運輸大票貨物最經濟的方式就是專線模式。

2）專線的產生

專線并不是一直存在的業態，它是由車逐漸演化出來的一種方式。90年代初，東南沿海最早開放，尤其是廣東的制造業，幾乎占據了全國的半壁江山，吸引了來自全國各地的司機們。

司機最早的方式是拉整車跑廣東到老家的線路，雖然那個時候整車的利潤也足夠高，但是整車的量畢竟有限，而且客戶的需求也不僅僅是整車，不足一整車的情況也很多。因此，幫助大票客戶拼貨，分化出來一部分司機，專門在停車場接零擔貨，這就是專線的雛形。再下一步就是專門的專線公司產生，有了固定的集貨場地，不再限于停車場和單個車輛，產能得到了極大提升。

所以一直到現在，很多專線老板計算毛利的基本邏輯，還是一車所裝貨物的運費減去市場車價，即常說的一車裝多少錢。

1.2 ?零擔的三個市場：區隔明顯又略有交叉

無論怎么呼吁，或是如何線上線下科普，到現在，市場上絕大多數的聲音依然是快運市場分散，前十名的市場占有率不足2%。當然，發出這種聲音的各有各的意圖，倒也不見得是真的不懂。但是，我們還是非常有必要再多講一遍。

1）大票零擔不是被剩下的：服務不同的商流，分工明確

大票零擔是服務于制造業前端采購、半成品零部件入場、制造業成品一級批發等環節，是典型的服務制造業和大型流通企業的一種物流形式。

從下圖看，就是紅色框內的那部分。在商流上，與服務零售業的快遞和服務中小流通業的小票零擔存在巨大差異。

2）市場占有率誤區：不細分市場

市場占有率這個指標，不能隨便用于零擔市場。目前，快遞行業形成了比較標準的市場占有率計算方法。因為快遞市場貨源非常集中，基本都是中小電商件，價格和運輸距離等都是同質的。比如通達系全網的單票重量大約在0.9公斤，重泡比是1:12；運營端的走貨路由、操作環節基本都是一致的，成本結構相同。所以，對于快遞行業來說按照票件量去計算市場占有率是非常合理的。

而零擔市場則不同，全網快運、區域零擔、專線可以說是完全不同的三個市場，重疊度很低。

全網零擔，服務的是點發全國或者多點發全國的流通商，基本是以跨省長途為主，對客戶端的平均收貨價格在1.4元/公斤左右；區域零擔，服務的是省內批發市場的客戶，省內貨源占比超過90%，偶爾外發一些同經濟區的跨省貨，按件計費，單公斤不足0.3元；而專線都是長途的大票貨，服務合同物流客戶，如制造業入場或者成品的一級流通，平均收貨價格是0.4元/公斤，按噸方計費。

不同的市場配置了不同的資源，也各自建立了自己的一套運營體系，運作跨領域貨源都是不經濟的表現。過去10年，這樣失敗的案例不勝枚舉。

1.3? 拼成一車的難度大小，決定了組織模式的不同

物流本質上是一個「拼車游戲」。因為客戶的需求很明確，就是怎么由A運到B（此處暫時考慮該不該運、能不能明天運等客戶商流的彈性需求）。至于物流公司怎么運，是自己的事情，只不過是物流公司為了降低干線運輸成本，把一車填滿，而人為設置了各種節點，包含網點、分撥中心等。

1）邊際成本下降幅度決定了毛利水平，并決定了組織模式的差異

最極端的例子是整車。三方物流公司收到客戶的整車物流訂單后，操作一個訂單的毛利就是運費減去車價。

再一個極端的例子是快遞。因為是2C的訂單，填滿一個整車需要1萬多票貨物，同一個目的地拼成整車的難度極大，因此需要把集貨的壓力多級轉嫁。這樣帶來的直接結果就是，需要不停地集合、分揀，相應地就要付出分揀成本。，所以快遞公司在計算毛利時要減去分揀成本。

零擔介于整車、快遞兩者之間（本來快遞也是零擔的一個特殊種類），小票零擔和大票零擔的區別也是拼車的難度大小。比如，小票平均重量100公斤，大票平均1噸，兩者裝滿一車的難度系數差異就是10倍。

單票重量體積越小，拼成一車的難度就越大，邊際成本的空間下降幅度也就越大，毛利也就越高；相應地，也就決定了物流組織模式的差異。小票零擔是多網點集貨，分撥中心分揀配載；大票零擔沒有分揀功能，只有配載功能，所以專線只有場地，沒有分撥中心。

2）相對獨立，但有不同程度的交叉

全網快運、區域零擔、專線這三個零擔細分市場為相對獨立的市場，很多情況下三者存在不同程度的交叉，但不是完全交叉。例如一票1噸的貨物，淡季進入快運網絡可能是作為填倉貨，但放到專線市場就是最主流的貨物。

組織模式困境：模型缺陷及商流變化帶來的挑戰

現在遇到挑戰的是專線這種組織模式，而不是大票零擔市場本身。所以，我們不能誤導性地去宣傳「專線是打不死的小強」，或者「專線很快就要消失」等言論，而要理性分析每一種組織模式在面對底層技術和商流變化時的競爭力變化。

2.1 ?專線組織模式的階段性：制造業的大發展和運力稀缺

1）國家發展紅利

無論是1998年的亞洲金融危機，還是2008年的全球金融危機，中國的制造業都沒有受到大的影響，工業增加值一路飄紅。

但是2015年以后，尤其是2018年-2019年，工業增加值的增長率已經出現了非常明顯的下滑，單位工業增加值所產生的貨量也逐漸下降。

2）運力稀缺

制造業大發展，帶動了原材料、零部件、商品等運輸需求的爆發，此時運力成為稀缺資源。由此催生了「馬達一響、黃金萬兩」的時代。司機尚且有如此高的利潤，作為源組織方的專線也自然進入了躺著掙錢的時代。

每年新增重型卡車的數量，也充分說明了早期運力的稀缺程度。每年，新增重型卡車都呈數幾十萬輛級別的增長，最低谷的時候也有50-60萬的增長量。

2.2 ?模型缺陷：獲客成本高，運營優勢喪失

物流成本從本質上講只有兩個成本：一個是獲客成本，即獲取客戶的成本，包含各類營銷費用、推廣費用、客情關系維護費用；另一個是運營成本，即履約和交付成本，包含場地、運輸、派送等成本。

1）老板獲客，成本極高，不可復制

大部分情況下，企業主要的客戶都是老板搞定的。這看似是沒有養銷售團隊，實際上這是最貴的。傳統的計算獲客成本的口徑，并沒有把機會成本、維護成本等沉沒成本算進去。

2）運營成本優勢正逐步喪失

對于快運網絡而言，專線最大的優勢是干線直發，成本低；劣勢是前后端的訂單密度低，導致接送貨成本高。

干線和接送貨是一個天平的兩端，平衡點是專線和網絡的經濟拐點。舉個例子：假設某條線路干線成本每公斤0.3元，網絡是每公斤0.6元；接送貨專線是每票40元，專線每票為100元，計算下來兩者的拐點是200公斤。

隨著快運網絡的貨量的增加，一方面，拉直的線路占比增加，分揀的成本下降，網絡的干線成本也會逐漸下降；另一方面，運輸前后端的接送貨的訂單密度也逐漸增加，單票的接送貨成本也會逐漸下降。對于專線來講，并沒有做任何動作，優勢在變小，劣勢越來越大。網絡與專線的經濟拐點會繼續往上走，未來達到500公斤或者1噸都是很正常的。

根據運聯研究院的抽樣調研數據，華東部分專線的單車票數已經從2013年的70多票下降了2017年的20多票。

2.3 ?不合規因素影響逐漸變小，成本起跑線逐漸拉平

專線不合規的地方很多，最重要的三個點是：不開銷項稅發票、不給員工買社保、用地不合規。這直接導致了大家的競爭不在同一個起跑線上。

但未來幾年這種情況會被逐步清除，稅務合規化、社保合規、用地合規都是很快會實現的，起跑線會被逐步拉平。

2.4 ?商流重構：別的賽道不打招呼就把貨拉走了

典型的是電商的自建物流。京東、蘇寧、日日順等企業，采用倉配模式把貨納入自己的體系，雖然偶爾和專線合作，但本質上是悄悄把貨拉到了另外一個體系。

另一個，是現在如火如荼的B2B平臺。雖然過去幾年掛掉了很多，但諸如零售通、新通路、中商惠民等平臺通過改變原來的經銷渠道，掌握了訂單權，本質上也在切走大票零擔的物流業務。

充滿機會：「先驅」教訓與改善空間

在研究新一代探索者們的之前，有必要總結下「先驅」和「先烈」們的經驗教訓。

3.1「先驅」和「先烈」：萬花叢中過，寸草不沾身

一千個人心中有一千個哈姆雷特。這句話，同樣適用于行業先驅K公司。每一個做大票零擔網絡的創業者，在面對投資人的時候都要被反復拷問：你的模式和K公司到底什么區別？為什么他們做不成的東西你能做成？我觀察到的情況是，幾乎每一個人的回答都是不一樣的，并且差異很大。

1）多樣化帶來的困擾

我從2015年正式開始研究K公司，翻了過往的各種材料，從中發現一個問題：不能怪創業者們盲人摸象般的猜測，而是這家企業實在是搞的東西太多了，其中有好多到現在市場都還很陌生的東西。總結下來，其業務范圍包含物流園區、信息化系統、自由交易平臺、干線車隊、大車落貨、共配、無車承運、物流金融、商用車后市場。凡是物流人能想到的，就沒有沒嘗試過的，但卻沒有一個產品獲得成功。這不但給自己帶來了巨大麻煩，也對后來人形成了巨大的困擾，因為實在是解釋不清楚。

2）對行業的正向影響

K公司已經成為行業先烈，但還在困擾后來的創業者，基本澆滅了財務投資人對這個細分領域的信心。但我們也不能完全磨滅其對行業的貢獻。

K公司是真正讓資本關注到專線領域的第一家企業，是第一個開始做大票零擔網絡的吃螃蟹者。

總結下來，K公司的失敗不是普遍現象，因為其是在不恰當的時間用不恰當的方式做了一些很淺的嘗試，后來的創業者和投資人大可不必被此干擾。

3.2 ?專線組織方式的可改善點

若要問專線的痛點是什么，得到的答案永遠是表象，比如缺貨、缺錢、缺人、缺管理，有的干脆說專線渾身都疼。相關的研討會也是馬馬虎虎，不框定討論范圍，沒有科學的分析方法，最終都是訴苦和抱怨；真正的痛點，大家都不愿意去面對。

我們的分析框架很簡單，就是主流程跑通邏輯，先把經營搞好，再去考慮管理問題。最基本的邏輯是做規模經濟的事情。

1）獲客能力：提升獲客張力

專線現有的獲客能力嚴重不足，無論是資質還是方案能力，都沒辦法滿足大客戶的需求，除了特殊的一些區域外，大部分的貨源來自于各類三方和同行。專業的銷售團隊和解決方案能力是剛需。

2）一站式交貨：提升集體獲客能力

無論是直客還是三方，目前比較大的一個痛點就是，沒辦法做到一站式交貨。由于物流園區分散，沒辦法在同一園區發往全國，需要自己養短駁司機+裝卸工，一天下來跑好幾個園區才能發掉一車貨，成本極高。這一點，是單條專線根本沒辦法解決的問題。所以，多家平臺都在講點發全國，這不只是一個口號，真正做到的話是可以給客戶提供很多便利的。

3）干線拉直，降低專線落地分流成本

絕大部分專線在目的地城市不具備全境派送能力，有超過50%的專線貨物需要在落貨地分流，也就是常說的末端賣貨。這也是廣大貨主和三方最痛的一個痛點，末端失控，看不到軌跡，也不知道貨給了誰，只能是電話一層一層打下去。

全鏈條上的所有人都是痛苦的。這不是技術問題，因為根本沒有技術難度，本質上還是商業模型的問題，導致了末端訂單密度不夠，只能外包。

解決末端不可控，除了共配，另一個更科學的手段就是干線拉直，做到點地直達。難點在于集貨，需要大家的量拼起來才能合并發車。這是一個過程，全局最優，但局部不是最優，現在話語權還掌握在局部手里。

4）共用落地配：需要更多維度的客戶需求數據做支撐

專線的干線落地配訂單密度也很低，多數情況下是專車派送。這也是行業的主要痛點之一，也是比較容易做出規模經濟的。

過去幾年，K公司、傳化等都花了大力氣共建落地配。截止到目前，行業內還沒有比較有氣候的專線落地配企業出現。實踐中遇到的較大問題是，要想實現規模經濟，必須用標準化的產品去交付，這與客戶的個性化需求之間存在重大的錯位。同時，也導致專線抵制。

客戶的需求個性化是相對的，只不過是沒有深入去做進一步挖掘，一個標準不行就拆成多個標準。這是一個漫長而艱苦的過程，小公司是扛不住的。

新一代探索者：三個群體，三種模式

作為大票零擔最早的提出者和研究機構，運聯研究院之前的視角也相對狹窄，比如我去年的十大平臺文章只關注了做實體整合的，現在看來是片面了。

大票零擔網絡的探索者，不僅僅有聚盟、德坤、三志、運派等實體整合者，也有遠孚、樂卡、快兔等貨源端整合者；還有一些互聯網平臺，如物流寶、星運寶等，當然滿幫、貨拉拉們也在積極嘗試。

4.1 ?實體整合者：讓一部分專線先看到未來

實體整合的一線品牌主要是聚盟、三志、德坤三家，近期出鏡率比較高的運派有較強的區域網基因，和這三者不太一樣。全國也有一些區域性質的整合平臺，如正廣通、中融泰隆、中眾衡、飛騰等，目前離走向全國還有一段距離。

這幾家的商業模式，運聯研究此前發表過的文章里已經講的比較多了，總之，因為各企業的創始人的經歷和資源稟賦不同，所以各家的起步姿勢不同，但這一群體的終極模式都是相同的。

1）實體整合要達到效果：規模效應

實體整合要做到系統統一、點發全國、獲客集成。系統統一保證了不給成員留后路，降低博弈成本；點發全國保證了總部品牌大于專線品牌，改變客戶發貨習慣；獲客集成，逐步拿到訂單分配權。

共建園區不等于共建分撥。共建分撥是個大坑，多了一步分揀動作，沒人付費，誰碰誰吃虧。同線合并、線路拉直是發展的自然結果，操之過急則會出大亂子。

2）各家進度：穩步前進

德坤：隨著可通、同興等大專線并入體系，德坤的實體整合之路越來越堅挺，逐步向著30億邁進，成為直營整合的典范。

聚盟：以最快的速度在全國打了幾十個樁，再選擇核心區域進行重點打造，系統全部切換完成，月度GMV超過10個億，前端的新三方聚貨也正穩步推進。最新一輪數億元的融資，也證明了聚盟依然是投資人看好的頭部項目。

三志：以扎實的運營著稱，重運營、輕管理，打造出了一張全國高性價比的大票零擔網絡。由于一直沒有正式擁抱資本，未來三志還需要在合規化、資本面發力。

3）區域玩家：盡早做好定位

大票零擔實體網絡的終極版本沒有區域的空間，因此各區域內做整合的要盡快找好定位。

4.2 ?貨源整合者：快兔、樂卡、遠孚

這幾家在上一篇《新三方》（點擊回顧）一文中做了較為詳細的論述，其中一個重要的結論就是，新三方和專線平臺的關系在短期內是合作，在長期內是競爭。

以貨組網理論的基礎，是通過存量的訂單分配權，積累數據，去拆解、重構原來的運力節點。典型的成功案例是樂卡，僅僅以德邦快遞等公司的干線甩尾業務就能做到營業收入的爆發增長，也改變了原來專線的操作模式和標準。

近期，可以預見到的是，幾家一定會出現選擇性向熱門線路伸手做實體整合的動作，雖然這個不見得是最優解。

4.3 ?撮合型互聯網平臺：零散訂單的最優解

運滿滿的成功，持續地給大票零擔行業帶來互聯網整合的信心。因為這個領域的貨源，以及專線兩端都足夠分散，天然適合做匹配。

1）車貨匹配，以及專線與貨匹配的差異

投資人經常統一把這兩種匹配都叫做車貨匹配，或者叫廣義上的車貨匹配。理性來講，這兩者還是有很本質區別的：

① 邊際成本不同

車輛的邊際成本下降僅僅在于空返回程，是偏靜態的；而專線每天的倉位都會有不同程度的空缺，是動態的，專線的運力彈性大于車輛，邊際也不一樣。

② 業務復雜程度不同

整車運輸的交付標準程度很高，通過GPS能夠實時監控車輛和貨物的軌跡；但是目前沒有發現大票零擔能夠在大范圍內做到這一點。另外，專線的外發、配貨等流程復雜程度遠超車輛，評價機制也更繁瑣。

③ 專線的服務維度更多元化

運聯好專線項目用了3年時間，從2萬家走訪專線中評出了386家「好專線」。其中的評價維度都是一樣的。這個「好」是總體的好，不能排除其中一條線路時效很差，或者另一條專線的破損控制得不好。所以從客戶角度來講，這個「好專線」可能并不是最合適的。這就是專線服務維度的多元化，也是更復雜匹配的必要性。

2）零散訂單的匹配平臺：物流寶

物流寶是專門服務大票零擔訂單的撮合交易平臺，上游是依托快運網點去拓展客戶，下游是精選專線搶單。

上游利用快運網點的依據是：

① 可行性：全國有7萬家加盟制快運網點，擁有40-50萬的派件員和司機，可以觸達幾乎所有的廠家客戶，獲客成本最低；

② 可能性：快運網點沒有穩定可靠的大票零擔出貨渠道，需要一個炒貨平臺。經過調研后發現，盈利比較好的網點都是把網絡當成一個出貨口，自己還有很多其他三方業務。

截止目前，物流寶已經在上海整合了數百家快運和數百條專線，模型已經初步跑通，但還需要更大的單量來驗證其模式的穩定性。

3）三方物流訂單的匹配平臺：星運寶

星運寶是杭州的一個新興大票零擔虛擬網絡項目，上游整合眾多中小三方，下游整合專線運力，基于三方存量的業務去做優化整合。

拿到穩定的三方訂單后，擁有訂單的支配權，就可以提升專線的話語權，要求全程可視，做到快運式的節點可控，提升客戶體驗。通過數據積累，再做二次分配。

市場信心：擁抱變革是必由之路

5.1 ?專線業態的終局：大網絡+少數個性化專線

理性分析，既不能忽悠專線說他們是打不死的小強，也不能嚇唬他們很快要被淘汰。一方面，快運網絡能力提升，專線高利潤貨源被搶走；另一方面，大票零擔實體網絡實現規模經濟，絕大多數專線會消失，這個數據可能是80%-90%。當成本優勢不在的時候，專線的階段性歷史使命就完成了，留下少部分專門服務個性化的客戶需求。

5.2 ?實現路徑：先從最能實現規模化的地方下手，循序漸進

不能規模化的節點，誰碰誰死。所以，先交給個體去做，把系統、場地、獲客逐步切掉，拿出來做文章，磨合的過程中解決掉爭議問題。

對于創業者而言，必須ALL IN，必須有耐心。這是一場馬拉松，不但是要做好業務，還要琢磨所有參與角色的利益分配。目前我看到的創業者，更多的是在搖擺，等待資本市場給信心，這完全是本末倒置，應該是創業者給投資人信心。

對于專線，要勇于擁抱變革，切莫夜郎自大。前面探索者的失敗不代表后來者走不通，要持續關注市場動態，絕對不是做好自己就可以了。