今年的大票零擔(dān)市場特別冷，除了聚盟拿到了新一輪融資，別無其他重磅消息。近期運(yùn)滿滿、貨拉拉切入大票，算是給行業(yè)內(nèi)帶來一些話題。雖然仍有多家平臺活躍在朋友圈，但進(jìn)展低于預(yù)期，除了投資人，大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者也都仍保持觀望態(tài)度。對于這一階段的大票零擔(dān)市場，我們非常有必要進(jìn)行一次深入理性的分析。

核心導(dǎo)讀：

1)大票零擔(dān)是相對獨(dú)立的賽道：從目前的底層技術(shù)和成本結(jié)構(gòu)看，大票零擔(dān)與全網(wǎng)快運(yùn)、區(qū)域零擔(dān)仍是三個相對獨(dú)立的賽道，彼此有明顯的區(qū)隔;

2)行業(yè)困局：大票零擔(dān)的主要運(yùn)營模式是專線，這是一個階段性模式，在當(dāng)前節(jié)點(diǎn)還是有生命力的，但很明顯是一個衰減模型;

3)「先烈」教訓(xùn)：在不恰當(dāng)?shù)臅r間采用了不恰當(dāng)?shù)姆绞剑瑳]有戰(zhàn)略定力的情況下，踩了無數(shù)的雷，但對后來者參考意義不大;

4)新一代探索者：三方貨源整合、實(shí)體整合、互聯(lián)網(wǎng)平臺三種模式共同存在，起步姿勢不同，理論基礎(chǔ)也不同;

5)展望未來：終點(diǎn)模型清晰，粗線條路徑基本形成，考驗(yàn)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)落地能力和創(chuàng)業(yè)心態(tài)。

獨(dú)立賽道：大票零擔(dān)是個相對獨(dú)立市場

大票零擔(dān)的概念，于2016年由運(yùn)聯(lián)正式提出(不排除此前有人零零散散提出過)并發(fā)揚(yáng)光大，一時間爭論不斷。2016-2018年這幾年，大票零擔(dān)一直被大部分人被看成是被強(qiáng)行切分的賽道，并不完全被市場認(rèn)可。直到2018年，多家整合大票零擔(dān)的平臺紛紛起網(wǎng)，這一概念被企業(yè)商業(yè)計(jì)劃書和對外宣傳中頻頻使用，也由此確定了大票零擔(dān)這一細(xì)分市場。

1.1 大票零擔(dān)與專線

1)產(chǎn)品形態(tài)與組織形式

談到大票零擔(dān)就必須要提專線。直到現(xiàn)在，也很少有人能夠界定兩者的區(qū)別。其實(shí)這是個很簡單問題：大票零擔(dān)是貨物物流需求的形態(tài)，也就是客戶的發(fā)貨需求是大票的貨物;而專線是一種物流的組織形態(tài);運(yùn)輸大票貨物最經(jīng)濟(jì)的方式就是專線模式。

2)專線的產(chǎn)生

專線并不是一直存在的業(yè)態(tài)，它是由車逐漸演化出來的一種方式。90年代初，東南沿海最早開放，尤其是廣東的制造業(yè)，幾乎占據(jù)了全國的半壁江山，吸引了來自全國各地的司機(jī)們。

司機(jī)最早的方式是拉整車跑廣東到老家的線路，雖然那個時候整車的利潤也足夠高，但是整車的量畢竟有限，而且客戶的需求也不僅僅是整車，不足一整車的情況也很多。因此，幫助大票客戶拼貨，分化出來一部分司機(jī)，專門在停車場接零擔(dān)貨，這就是專線的雛形。再下一步就是專門的專線公司產(chǎn)生，有了固定的集貨場地，不再限于停車場和單個車輛，產(chǎn)能得到了極大提升。

所以一直到現(xiàn)在，很多專線老板計(jì)算毛利的基本邏輯，還是一車所裝貨物的運(yùn)費(fèi)減去市場車價，即常說的一車裝多少錢。

1.2 零擔(dān)的三個市場：區(qū)隔明顯又略有交叉

無論怎么呼吁，或是如何線上線下科普，到現(xiàn)在，市場上絕大多數(shù)的聲音依然是快運(yùn)市場分散，前十名的市場占有率不足2%。當(dāng)然，發(fā)出這種聲音的各有各的意圖，倒也不見得是真的不懂。但是，我們還是非常有必要再多講一遍。

1)大票零擔(dān)不是被剩下的：服務(wù)不同的商流，分工明確

大票零擔(dān)是服務(wù)于制造業(yè)前端采購、半成品零部件入場、制造業(yè)成品一級批發(fā)等環(huán)節(jié)，是典型的服務(wù)制造業(yè)和大型流通企業(yè)的一種物流形式。

從下圖看，就是紅色框內(nèi)的那部分。在商流上，與服務(wù)零售業(yè)的快遞和服務(wù)中小流通業(yè)的小票零擔(dān)存在巨大差異。

2)市場占有率誤區(qū)：不細(xì)分市場

市場占有率這個指標(biāo)，不能隨便用于零擔(dān)市場。目前，快遞行業(yè)形成了比較標(biāo)準(zhǔn)的市場占有率計(jì)算方法。因?yàn)榭爝f市場貨源非常集中，基本都是中小電商件，價格和運(yùn)輸距離等都是同質(zhì)的。比如通達(dá)系全網(wǎng)的單票重量大約在0.9公斤，重泡比是1:12;運(yùn)營端的走貨路由、操作環(huán)節(jié)基本都是一致的，成本結(jié)構(gòu)相同。所以，對于快遞行業(yè)來說按照票件量去計(jì)算市場占有率是非常合理的。

而零擔(dān)市場則不同，全網(wǎng)快運(yùn)、區(qū)域零擔(dān)、專線可以說是完全不同的三個市場，重疊度很低。

全網(wǎng)零擔(dān)，服務(wù)的是點(diǎn)發(fā)全國或者多點(diǎn)發(fā)全國的流通商，基本是以跨省長途為主，對客戶端的平均收貨價格在1.4元/公斤左右;區(qū)域零擔(dān)，服務(wù)的是省內(nèi)批發(fā)市場的客戶，省內(nèi)貨源占比超過90%，偶爾外發(fā)一些同經(jīng)濟(jì)區(qū)的跨省貨，按件計(jì)費(fèi)，單公斤不足0.3元;而專線都是長途的大票貨，服務(wù)合同物流客戶，如制造業(yè)入場或者成品的一級流通，平均收貨價格是0.4元/公斤，按噸方計(jì)費(fèi)。

不同的市場配置了不同的資源，也各自建立了自己的一套運(yùn)營體系，運(yùn)作跨領(lǐng)域貨源都是不經(jīng)濟(jì)的表現(xiàn)。過去10年，這樣失敗的案例不勝枚舉。

1.3 拼成一車的難度大小，決定了組織模式的不同

物流本質(zhì)上是一個「拼車游戲」。因?yàn)榭蛻舻男枨蠛苊鞔_，就是怎么由A運(yùn)到B(此處暫時考慮該不該運(yùn)、能不能明天運(yùn)等客戶商流的彈性需求)。至于物流公司怎么運(yùn)，是自己的事情，只不過是物流公司為了降低干線運(yùn)輸成本，把一車填滿，而人為設(shè)置了各種節(jié)點(diǎn)，包含網(wǎng)點(diǎn)、分撥中心等。

1)邊際成本下降幅度決定了毛利水平，并決定了組織模式的差異

最極端的例子是整車。三方物流公司收到客戶的整車物流訂單后，操作一個訂單的毛利就是運(yùn)費(fèi)減去車價。

再一個極端的例子是快遞。因?yàn)槭?C的訂單，填滿一個整車需要1萬多票貨物，同一個目的地拼成整車的難度極大，因此需要把集貨的壓力多級轉(zhuǎn)嫁。這樣帶來的直接結(jié)果就是，需要不停地集合、分揀，相應(yīng)地就要付出分揀成本。，所以快遞公司在計(jì)算毛利時要減去分揀成本。

零擔(dān)介于整車、快遞兩者之間(本來快遞也是零擔(dān)的一個特殊種類)，小票零擔(dān)和大票零擔(dān)的區(qū)別也是拼車的難度大小。比如，小票平均重量100公斤，大票平均1噸，兩者裝滿一車的難度系數(shù)差異就是10倍。

單票重量體積越小，拼成一車的難度就越大，邊際成本的空間下降幅度也就越大，毛利也就越高;相應(yīng)地，也就決定了物流組織模式的差異。小票零擔(dān)是多網(wǎng)點(diǎn)集貨，分撥中心分揀配載;大票零擔(dān)沒有分揀功能，只有配載功能，所以專線只有場地，沒有分撥中心。

2)相對獨(dú)立，但有不同程度的交叉

全網(wǎng)快運(yùn)、區(qū)域零擔(dān)、專線這三個零擔(dān)細(xì)分市場為相對獨(dú)立的市場，很多情況下三者存在不同程度的交叉，但不是完全交叉。例如一票1噸的貨物，淡季進(jìn)入快運(yùn)網(wǎng)絡(luò)可能是作為填倉貨，但放到專線市場就是最主流的貨物。

組織模式困境：模型缺陷及商流變化帶來的挑戰(zhàn)

現(xiàn)在遇到挑戰(zhàn)的是專線這種組織模式，而不是大票零擔(dān)市場本身。所以，我們不能誤導(dǎo)性地去宣傳「專線是打不死的小強(qiáng)」，或者「專線很快就要消失」等言論，而要理性分析每一種組織模式在面對底層技術(shù)和商流變化時的競爭力變化。

2.1 專線組織模式的階段性：制造業(yè)的大發(fā)展和運(yùn)力稀缺

1)國家發(fā)展紅利

無論是1998年的亞洲金融危機(jī)，還是2008年的全球金融危機(jī)，中國的制造業(yè)都沒有受到大的影響，工業(yè)增加值一路飄紅。

但是2015年以后，尤其是2018年-2019年，工業(yè)增加值的增長率已經(jīng)出現(xiàn)了非常明顯的下滑，單位工業(yè)增加值所產(chǎn)生的貨量也逐漸下降。

2)運(yùn)力稀缺

制造業(yè)大發(fā)展，帶動了原材料、零部件、商品等運(yùn)輸需求的爆發(fā)，此時運(yùn)力成為稀缺資源。由此催生了「馬達(dá)一響、黃金萬兩」的時代。司機(jī)尚且有如此高的利潤，作為源組織方的專線也自然進(jìn)入了躺著掙錢的時代。

每年新增重型卡車的數(shù)量，也充分說明了早期運(yùn)力的稀缺程度。每年，新增重型卡車都呈數(shù)幾十萬輛級別的增長，最低谷的時候也有50-60萬的增長量。

2.2 模型缺陷：獲客成本高，運(yùn)營優(yōu)勢喪失

物流成本從本質(zhì)上講只有兩個成本：一個是獲客成本，即獲取客戶的成本，包含各類營銷費(fèi)用、推廣費(fèi)用、客情關(guān)系維護(hù)費(fèi)用;另一個是運(yùn)營成本，即履約和交付成本，包含場地、運(yùn)輸、派送等成本。

1)老板獲客，成本極高，不可復(fù)制

大部分情況下，企業(yè)主要的客戶都是老板搞定的。這看似是沒有養(yǎng)銷售團(tuán)隊(duì)，實(shí)際上這是最貴的。傳統(tǒng)的計(jì)算獲客成本的口徑，并沒有把機(jī)會成本、維護(hù)成本等沉沒成本算進(jìn)去。

2)運(yùn)營成本優(yōu)勢正逐步喪失

對于快運(yùn)網(wǎng)絡(luò)而言，專線最大的優(yōu)勢是干線直發(fā)，成本低;劣勢是前后端的訂單密度低，導(dǎo)致接送貨成本高。

干線和接送貨是一個天平的兩端，平衡點(diǎn)是專線和網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)濟(jì)拐點(diǎn)。舉個例子：假設(shè)某條線路干線成本每公斤0.3元，網(wǎng)絡(luò)是每公斤0.6元;接送貨專線是每票40元，專線每票為100元，計(jì)算下來兩者的拐點(diǎn)是200公斤。

隨著快運(yùn)網(wǎng)絡(luò)的貨量的增加，一方面，拉直的線路占比增加，分揀的成本下降，網(wǎng)絡(luò)的干線成本也會逐漸下降;另一方面，運(yùn)輸前后端的接送貨的訂單密度也逐漸增加，單票的接送貨成本也會逐漸下降。對于專線來講，并沒有做任何動作，優(yōu)勢在變小，劣勢越來越大。網(wǎng)絡(luò)與專線的經(jīng)濟(jì)拐點(diǎn)會繼續(xù)往上走，未來達(dá)到500公斤或者1噸都是很正常的。

根據(jù)運(yùn)聯(lián)研究院的抽樣調(diào)研數(shù)據(jù)，華東部分專線的單車票數(shù)已經(jīng)從2013年的70多票下降了2017年的20多票。

2.3 不合規(guī)因素影響逐漸變小，成本起跑線逐漸拉平

專線不合規(guī)的地方很多，最重要的三個點(diǎn)是：不開銷項(xiàng)稅發(fā)票、不給員工買社保、用地不合規(guī)。這直接導(dǎo)致了大家的競爭不在同一個起跑線上。

但未來幾年這種情況會被逐步清除，稅務(wù)合規(guī)化、社保合規(guī)、用地合規(guī)都是很快會實(shí)現(xiàn)的，起跑線會被逐步拉平。

2.4 商流重構(gòu)：別的賽道不打招呼就把貨拉走了

典型的是電商的自建物流。京東、蘇寧、日日順等企業(yè)，采用倉配模式把貨納入自己的體系，雖然偶爾和專線合作，但本質(zhì)上是悄悄把貨拉到了另外一個體系。

另一個，是現(xiàn)在如火如荼的B2B平臺。雖然過去幾年掛掉了很多，但諸如零售通、新通路、中商惠民等平臺通過改變原來的經(jīng)銷渠道，掌握了訂單權(quán)，本質(zhì)上也在切走大票零擔(dān)的物流業(yè)務(wù)。

充滿機(jī)會：「先驅(qū)」教訓(xùn)與改善空間

在研究新一代探索者們的之前，有必要總結(jié)下「先驅(qū)」和「先烈」們的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

3.1「先驅(qū)」和「先烈」：萬花叢中過，寸草不沾身

一千個人心中有一千個哈姆雷特。這句話，同樣適用于行業(yè)先驅(qū)K公司。每一個做大票零擔(dān)網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)業(yè)者，在面對投資人的時候都要被反復(fù)拷問：你的模式和K公司到底什么區(qū)別?為什么他們做不成的東西你能做成?我觀察到的情況是，幾乎每一個人的回答都是不一樣的，并且差異很大。

1)多樣化帶來的困擾

我從2015年正式開始研究K公司，翻了過往的各種材料，從中發(fā)現(xiàn)一個問題：不能怪創(chuàng)業(yè)者們盲人摸象般的猜測，而是這家企業(yè)實(shí)在是搞的東西太多了，其中有好多到現(xiàn)在市場都還很陌生的東西。總結(jié)下來，其業(yè)務(wù)范圍包含物流園區(qū)、信息化系統(tǒng)、自由交易平臺、干線車隊(duì)、大車落貨、共配、無車承運(yùn)、物流金融、商用車后市場。凡是物流人能想到的，就沒有沒嘗試過的，但卻沒有一個產(chǎn)品獲得成功。這不但給自己帶來了巨大麻煩，也對后來人形成了巨大的困擾，因?yàn)閷?shí)在是解釋不清楚。

2)對行業(yè)的正向影響

K公司已經(jīng)成為行業(yè)先烈，但還在困擾后來的創(chuàng)業(yè)者，基本澆滅了財務(wù)投資人對這個細(xì)分領(lǐng)域的信心。但我們也不能完全磨滅其對行業(yè)的貢獻(xiàn)。

K公司是真正讓資本關(guān)注到專線領(lǐng)域的第一家企業(yè)，是第一個開始做大票零擔(dān)網(wǎng)絡(luò)的吃螃蟹者。

總結(jié)下來，K公司的失敗不是普遍現(xiàn)象，因?yàn)槠涫窃诓磺‘?dāng)?shù)臅r間用不恰當(dāng)?shù)姆绞阶隽艘恍┖軠\的嘗試，后來的創(chuàng)業(yè)者和投資人大可不必被此干擾。

3.2 專線組織方式的可改善點(diǎn)

若要問專線的痛點(diǎn)是什么，得到的答案永遠(yuǎn)是表象，比如缺貨、缺錢、缺人、缺管理，有的干脆說專線渾身都疼。相關(guān)的研討會也是馬馬虎虎，不框定討論范圍，沒有科學(xué)的分析方法，最終都是訴苦和抱怨;真正的痛點(diǎn)，大家都不愿意去面對。

我們的分析框架很簡單，就是主流程跑通邏輯，先把經(jīng)營搞好，再去考慮管理問題。最基本的邏輯是做規(guī)模經(jīng)濟(jì)的事情。

1)獲客能力：提升獲客張力

專線現(xiàn)有的獲客能力嚴(yán)重不足，無論是資質(zhì)還是方案能力，都沒辦法滿足大客戶的需求，除了特殊的一些區(qū)域外，大部分的貨源來自于各類三方和同行。專業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)和解決方案能力是剛需。

2)一站式交貨：提升集體獲客能力

無論是直客還是三方，目前比較大的一個痛點(diǎn)就是，沒辦法做到一站式交貨。由于物流園區(qū)分散，沒辦法在同一園區(qū)發(fā)往全國，需要自己養(yǎng)短駁司機(jī)+裝卸工，一天下來跑好幾個園區(qū)才能發(fā)掉一車貨，成本極高。這一點(diǎn)，是單條專線根本沒辦法解決的問題。所以，多家平臺都在講點(diǎn)發(fā)全國，這不只是一個口號，真正做到的話是可以給客戶提供很多便利的。

3)干線拉直，降低專線落地分流成本

絕大部分專線在目的地城市不具備全境派送能力，有超過50%的專線貨物需要在落貨地分流，也就是常說的末端賣貨。這也是廣大貨主和三方最痛的一個痛點(diǎn)，末端失控，看不到軌跡，也不知道貨給了誰，只能是電話一層一層打下去。

全鏈條上的所有人都是痛苦的。這不是技術(shù)問題，因?yàn)楦�本沒有技術(shù)難度，本質(zhì)上還是商業(yè)模型的問題，導(dǎo)致了末端訂單密度不夠，只能外包。

解決末端不可控，除了共配，另一個更科學(xué)的手段就是干線拉直，做到點(diǎn)地直達(dá)。難點(diǎn)在于集貨，需要大家的量拼起來才能合并發(fā)車。這是一個過程，全局最優(yōu)，但局部不是最優(yōu)，現(xiàn)在話語權(quán)還掌握在局部手里。

4)共用落地配：需要更多維度的客戶需求數(shù)據(jù)做支撐

專線的干線落地配訂單密度也很低，多數(shù)情況下是專車派送。這也是行業(yè)的主要痛點(diǎn)之一，也是比較容易做出規(guī)模經(jīng)濟(jì)的。

過去幾年，K公司、傳化等都花了大力氣共建落地配。截止到目前，行業(yè)內(nèi)還沒有比較有氣候的專線落地配企業(yè)出現(xiàn)。實(shí)踐中遇到的較大問題是，要想實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，必須用標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品去交付，這與客戶的個性化需求之間存在重大的錯位。同時，也導(dǎo)致專線抵制。

客戶的需求個性化是相對的，只不過是沒有深入去做進(jìn)一步挖掘，一個標(biāo)準(zhǔn)不行就拆成多個標(biāo)準(zhǔn)。這是一個漫長而艱苦的過程，小公司是扛不住的。

新一代探索者：三個群體，三種模式

作為大票零擔(dān)最早的提出者和研究機(jī)構(gòu)，運(yùn)聯(lián)研究院之前的視角也相對狹窄，比如我去年的十大平臺文章只關(guān)注了做實(shí)體整合的，現(xiàn)在看來是片面了。

大票零擔(dān)網(wǎng)絡(luò)的探索者，不僅僅有聚盟、德坤、三志、運(yùn)派等實(shí)體整合者，也有遠(yuǎn)孚、樂卡、快兔等貨源端整合者;還有一些互聯(lián)網(wǎng)平臺，如物流寶、星運(yùn)寶等，當(dāng)然滿幫、貨拉拉們也在積極嘗試。

4.1 實(shí)體整合者：讓一部分專線先看到未來

實(shí)體整合的一線品牌主要是聚盟、三志、德坤三家，近期出鏡率比較高的運(yùn)派有較強(qiáng)的區(qū)域網(wǎng)基因，和這三者不太一樣。全國也有一些區(qū)域性質(zhì)的整合平臺，如正廣通、中融泰隆、中眾衡、飛騰等，目前離走向全國還有一段距離。

這幾家的商業(yè)模式，運(yùn)聯(lián)研究此前發(fā)表過的文章里已經(jīng)講的比較多了，總之，因?yàn)楦髌髽I(yè)的創(chuàng)始人的經(jīng)歷和資源稟賦不同，所以各家的起步姿勢不同，但這一群體的終極模式都是相同的。

1)實(shí)體整合要達(dá)到效果：規(guī)模效應(yīng)

實(shí)體整合要做到系統(tǒng)統(tǒng)一、點(diǎn)發(fā)全國、獲客集成。系統(tǒng)統(tǒng)一保證了不給成員留后路，降低博弈成本;點(diǎn)發(fā)全國保證了總部品牌大于專線品牌，改變客戶發(fā)貨習(xí)慣;獲客集成，逐步拿到訂單分配權(quán)。

共建園區(qū)不等于共建分撥。共建分撥是個大坑，多了一步分揀動作，沒人付費(fèi)，誰碰誰吃虧。同線合并、線路拉直是發(fā)展的自然結(jié)果，操之過急則會出大亂子。

2)各家進(jìn)度：穩(wěn)步前進(jìn)

德坤：隨著可通、同興等大專線并入體系，德坤的實(shí)體整合之路越來越堅(jiān)挺，逐步向著30億邁進(jìn)，成為直營整合的典范。

聚盟：以最快的速度在全國打了幾十個樁，再選擇核心區(qū)域進(jìn)行重點(diǎn)打造，系統(tǒng)全部切換完成，月度GMV超過10個億，前端的新三方聚貨也正穩(wěn)步推進(jìn)。最新一輪數(shù)億元的融資，也證明了聚盟依然是投資人看好的頭部項(xiàng)目。

三志：以扎實(shí)的運(yùn)營著稱，重運(yùn)營、輕管理，打造出了一張全國高性價比的大票零擔(dān)網(wǎng)絡(luò)。由于一直沒有正式擁抱資本，未來三志還需要在合規(guī)化、資本面發(fā)力。

3)區(qū)域玩家：盡早做好定位

大票零擔(dān)實(shí)體網(wǎng)絡(luò)的終極版本沒有區(qū)域的空間，因此各區(qū)域內(nèi)做整合的要盡快找好定位。

4.2 貨源整合者：快兔、樂卡、遠(yuǎn)孚

這幾家在上一篇《新三方》(點(diǎn)擊回顧)一文中做了較為詳細(xì)的論述，其中一個重要的結(jié)論就是，新三方和專線平臺的關(guān)系在短期內(nèi)是合作，在長期內(nèi)是競爭。

以貨組網(wǎng)理論的基礎(chǔ)，是通過存量的訂單分配權(quán)，積累數(shù)據(jù)，去拆解、重構(gòu)原來的運(yùn)力節(jié)點(diǎn)。典型的成功案例是樂卡，僅僅以德邦快遞等公司的干線甩尾業(yè)務(wù)就能做到營業(yè)收入的爆發(fā)增長，也改變了原來專線的操作模式和標(biāo)準(zhǔn)。

近期，可以預(yù)見到的是，幾家一定會出現(xiàn)選擇性向熱門線路伸手做實(shí)體整合的動作，雖然這個不見得是最優(yōu)解。

4.3 撮合型互聯(lián)網(wǎng)平臺：零散訂單的最優(yōu)解

運(yùn)滿滿的成功，持續(xù)地給大票零擔(dān)行業(yè)帶來互聯(lián)網(wǎng)整合的信心。因?yàn)檫@個領(lǐng)域的貨源，以及專線兩端都足夠分散，天然適合做匹配。

1)車貨匹配，以及專線與貨匹配的差異

投資人經(jīng)常統(tǒng)一把這兩種匹配都叫做車貨匹配，或者叫廣義上的車貨匹配。理性來講，這兩者還是有很本質(zhì)區(qū)別的：

① 邊際成本不同

車輛的邊際成本下降僅僅在于空返回程，是偏靜態(tài)的;而專線每天的倉位都會有不同程度的空缺，是動態(tài)的，專線的運(yùn)力彈性大于車輛，邊際也不一樣。

② 業(yè)務(wù)復(fù)雜程度不同

整車運(yùn)輸?shù)慕桓稑?biāo)準(zhǔn)程度很高，通過GPS能夠?qū)崟r監(jiān)控車輛和貨物的軌跡;但是目前沒有發(fā)現(xiàn)大票零擔(dān)能夠在大范圍內(nèi)做到這一點(diǎn)。另外，專線的外發(fā)、配貨等流程復(fù)雜程度遠(yuǎn)超車輛，評價機(jī)制也更繁瑣。

③ 專線的服務(wù)維度更多元化

運(yùn)聯(lián)好專線項(xiàng)目用了3年時間，從2萬家走訪專線中評出了386家「好專線」。其中的評價維度都是一樣的。這個「好」是總體的好，不能排除其中一條線路時效很差，或者另一條專線的破損控制得不好。所以從客戶角度來講，這個「好專線」可能并不是最合適的。這就是專線服務(wù)維度的多元化，也是更復(fù)雜匹配的必要性。

2)零散訂單的匹配平臺：物流寶

物流寶是專門服務(wù)大票零擔(dān)訂單的撮合交易平臺，上游是依托快運(yùn)網(wǎng)點(diǎn)去拓展客戶，下游是精選專線搶單。

上游利用快運(yùn)網(wǎng)點(diǎn)的依據(jù)是：

① 可行性：全國有7萬家加盟制快運(yùn)網(wǎng)點(diǎn)，擁有40-50萬的派件員和司機(jī)，可以觸達(dá)幾乎所有的廠家客戶，獲客成本最低;

② 可能性：快運(yùn)網(wǎng)點(diǎn)沒有穩(wěn)定可靠的大票零擔(dān)出貨渠道，需要一個炒貨平臺。經(jīng)過調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，盈利比較好的網(wǎng)點(diǎn)都是把網(wǎng)絡(luò)當(dāng)成一個出貨口，自己還有很多其他三方業(yè)務(wù)。

截止目前，物流寶已經(jīng)在上海整合了數(shù)百家快運(yùn)和數(shù)百條專線，模型已經(jīng)初步跑通，但還需要更大的單量來驗(yàn)證其模式的穩(wěn)定性。

3)三方物流訂單的匹配平臺：星運(yùn)寶

星運(yùn)寶是杭州的一個新興大票零擔(dān)虛擬網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目，上游整合眾多中小三方，下游整合專線運(yùn)力，基于三方存量的業(yè)務(wù)去做優(yōu)化整合。

拿到穩(wěn)定的三方訂單后，擁有訂單的支配權(quán)，就可以提升專線的話語權(quán)，要求全程可視，做到快運(yùn)式的節(jié)點(diǎn)可控，提升客戶體驗(yàn)。通過數(shù)據(jù)積累，再做二次分配。

市場信心：擁抱變革是必由之路

5.1 專線業(yè)態(tài)的終局：大網(wǎng)絡(luò)+少數(shù)個性化專線

理性分析，既不能忽悠專線說他們是打不死的小強(qiáng)，也不能嚇唬他們很快要被淘汰。一方面，快運(yùn)網(wǎng)絡(luò)能力提升，專線高利潤貨源被搶走;另一方面，大票零擔(dān)實(shí)體網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，絕大多數(shù)專線會消失，這個數(shù)據(jù)可能是80%-90%。當(dāng)成本優(yōu)勢不在的時候，專線的階段性歷史使命就完成了，留下少部分專門服務(wù)個性化的客戶需求。

5.2 實(shí)現(xiàn)路徑：先從最能實(shí)現(xiàn)規(guī)模化的地方下手，循序漸進(jìn)

不能規(guī)模化的節(jié)點(diǎn)，誰碰誰死。所以，先交給個體去做，把系統(tǒng)、場地、獲客逐步切掉，拿出來做文章，磨合的過程中解決掉爭議問題。

對于創(chuàng)業(yè)者而言，必須ALL IN，必須有耐心。這是一場馬拉松，不但是要做好業(yè)務(wù)，還要琢磨所有參與角色的利益分配。目前我看到的創(chuàng)業(yè)者，更多的是在搖擺，等待資本市場給信心，這完全是本末倒置，應(yīng)該是創(chuàng)業(yè)者給投資人信心。

對于專線，要勇于擁抱變革，切莫夜郎自大。前面探索者的失敗不代表后來者走不通，要持續(xù)關(guān)注市場動態(tài)，絕對不是做好自己就可以了。

5.3 滿幫和貨拉拉們的機(jī)會：投資或并購，流量轉(zhuǎn)化成本太高

近期，運(yùn)滿滿和貨拉拉都上了零擔(dān)的產(chǎn)品，基于他們的前端流量去做嘗試。流量轉(zhuǎn)化難度太大，基本所有訂單都來源于B端，履約難度極大，單純的流量撮合價值目前不好評估，非常有可能做成規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。

物流寶、星運(yùn)寶們要找到低成本獲客、織網(wǎng)的成本，更多去做存量整合，搞地推和補(bǔ)貼是肯定干不過滿幫、貨拉拉的。

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