4月7日，由青島市商務局指導，福田汽車集團冠名，物流沙龍、半島都市報、零售老板內參、山東冷鏈聯盟、嶗山會聯合主辦的“新零售，新物流，新城配——第三屆中國城市配送高峰配送論壇”在青島隆重舉行。

在上午嘉賓的分享結束后，零售老板內參總監房煜主持的圓桌論壇，圍繞“新零售帶給城市配送的挑戰”的主題，蘇寧物流副總裁王長林、拉夏貝爾物流總經理吳雷、利群集團福興祥物流副總經理孫士昆、易果生鮮-安鮮達平臺事業部綜合事務總監邵偉、速派得CEO江鎮，各抒己見，現場嘉賓受益匪淺。

下面一起來看看他們都發表了哪些觀點？

零售老板內參總監：房煜

我們今天討論新零售時大家會發現前兩年這個行業特別火一個詞——O2O，今天已經沒什么人提了。

前兩年O2O對于零售行業，對于物流行業都有非常大的影響，很多公司也做了嘗試。

接下來，想請教一下各位嘉賓，當阿里提出來這個新零售的時候，你們結合自己的工作實際，你們覺得這個新零售和O2O有什么區別？

速派得CEO：江鎮

首先，我說說自己對新零售的理解，我覺得它本身就是一個概念，它是一個戰略思維上的事情，跟O2O的區別有一點像。

新零售更像戰略層面，它永遠不能夠被清晰描述。我個人覺得新零售更像您說的一樣是戰略性的一種表述，大方向。而O2O是新零售的一個表現，是前兩年的一些實驗。現在坦率來說我也不認為O2O這個事情是失敗的，它其實也是一個不斷精進的過程。

易果生鮮-安鮮達平臺事業部綜合事務總監：邵偉

新零售這個概念不管線上向線下走還是線下向線上擴延，早期所有企業都在朝這一個方面去嘗試。

我覺得阿里提出這么一個定義把比較模糊的業務模型或者商業模式具體化了。

針對現有整個商業發展現實，剛才提到傳統的電商企業做線上的時候，現在也遇到成本不斷攀升的瓶頸。需要解決更多是新流量入口從哪里來，從線下有一定的流量入口，社區或者社交，這是對線上企業需要通過線下資源進行引入，進行豐富的場景。

其次，業務在數據體系上的積累，相對來講也比較薄弱。也希望能夠引入更多線下的一些體系和經驗。

阿里另外一個布局“盒馬生鮮”，有意思的是，它線下實體店銷售時不支持現金支付，也是用支付寶進行消費得到。實際線上企業在過去通過線上整個支付，其實記錄更多是整個消費者一個消費記錄和消費習慣來積累這樣一個數據。

盒馬生鮮線下也轉變為通過線上互聯網金融這一種概念引入，實際上解決的是線下端對整個消費數據一個積累，也是傳統的一種超商向線上供的一些復合，大家把盒馬生鮮比喻成新零售模式或者新商業領域矩陣。

我認為這個東西其實就是一個已經存在的概念而被具體化。通過阿里定義包括阿里系企業不斷努力，我想這一個概念現在是越來越清晰，也在幫助我們大家基于大數據基礎之上把整個商業模式做的更加豐富，所以這是我對新零售的一個基本概念。

過去O2O發展也經歷很多階段，到外賣行業興起之后，整個O2O市場得到釋放。再到2015年末2016年年初時，整個行業遇到成本瓶頸稍微開始有下滑。

2016年整個洗牌重釋O2O物流端業務剩下幾家比較大的巨頭，以及眾多為巨頭服務代理公司，現在模式上可能更多的一個是純自營體系，代理包括加盟體系，包括達達這樣的純眾包概念，零散資源整合。

幾個階段不斷積累下來，今天場景不同模式總有應用商業邏輯，場景所在。O2O通過末端運力整合，它其實解決消費者的一些靠近消費者端的一個即時性的服務需求。

比如說像外賣比較典型，定餐要即時食用，有好多涉及O2O類O2O企業不斷成長。遇到瓶頸，最后死亡，包括大家講比如洗衣，汽車等產業，我覺得這一個其實還是一個業務模式不斷發展過程當中積累的。

基于消費者端，我感覺B2C和O2O是未來結合點。對整個業務來說未來有比較場景的發展基礎和相對市場空間，怎么做好或者找到切入點，我覺得這是我們從業單位或者是市場不斷挖掘和磨煉的一個機會。

利群集團福興祥物流副總經理：孫士昆

新零售，對于我們傳統的零售來說，會增加電商渠道和移動端渠道。對配套物流企業來說，針對前邊這些模式做倉配一體化、配送轉型，通過標準化、智能化、平臺化進行推進轉型。

總的來說我覺得新零售不應該是具體行業，可能是不同行業站的角度不同產生這樣一個模式，肯定不是一個固定模式，會是往后這幾年發展的新過程和趨勢。

蘇寧物流副總裁：王長林

在2013年時，蘇寧董事長提出了O2O線下線上融合這個概念，后來兩會召開時總理將O2O學進了工作報告里面，所以蘇寧堅定不移的走線上線下融合的模式。一直到今天，我覺得效果非常好。過去擔心是什么？

線上產品和線下的產品，同樣品質同樣價格，很容易會造成自己打自己。

但是現在沒有這種擔心了，為什么？因為過去蘇寧家用電器產品SKU數量包括衍生產品加起來二十萬種，占比比較高，但現在蘇寧SKU有四千五百萬種，家用電器比例占比越來越低，所以過去擔心現在沒有了。

我們怎么理解新零售的含義？其實我覺得所謂講的新零售，三個方面。第一個是渠道是新的，過去我們到買貨商場買東西，所有的場景渠道是唯一的。但是現在渠道多了，你可以買我的產品，也可以買自己的產品，也可以線上買也可以線下買，也可以組合也可以搞各種不同方式。

第二個作為普通消費者我們的要求是新的。現在人在座都是消費者，我也是普通消費者，你們不覺得這兩年要求越來越高嗎，每個人要求服務響應，時效，質量是不是越來越高，大家捫心自問一下，十年前你對于零售行業對服務行業里面有多少要求？我相信是很少的。

今天我們一些很小的事兒可能就發火，顧客要求越來越高，要求高了以后這是好事兒。這更加要求服務行業所有的企業，行業這些把我們的服務標準和質量做提升。我們很多的技術，應用，場景，變化，信息系統開發這些東西都是對我們零售領域一個新的要求。

拉夏貝爾物流總經理：吳雷

簡單講，拉夏貝爾O2O就是從門店發貨，對于電商部門覺得發貨很快，速度很快，馬上可以到客戶手里面，客戶體驗好。

正常倉庫一塊錢一平方一天可以，我拿三十塊一天的門店給你做庫房發貨，到底劃不劃得來，這是見仁見智的事情。

O2O大家之所以不提，兩個O2O大家的觀點不一樣，線下希望線上能帶流量，線上希望線下能帶流量。

零售老板內參總監：房煜

這就是一個發展的過程，但我們可以看到O2O和新零售之間還是有一脈相承的關系。

有一位大型零售商的店主講大家現在對自己的要求越來越高，我問他你感覺變化到底在哪里，什么是新零售？

他說現在顧客越來越刁鉆，直接反應我們做物流的，大家知道世界五百強沃爾瑪是海量采購，海量商品，上萬平米的賣場，海量商品應對海量顧客。怎么匹配是你們的事情，我這么多商品在這里讓你一站購足，這是傳統零售核心邏輯。

新的形勢下大規模采購會遇到不靈，因為采購越多庫存壓力就越大，而且很多東西會滯銷賣不出去。如果是小批量采購的話，物流壓力就來了。

后來我把他的東西自己做一個總結，就是說消費者的個性化帶來了庫存的碎片化，今天幾位都是業內做物流非常資深的專家，消費者越來越刁鉆的時候，怎么面對庫存的碎片化，你們各自都有一些什么高招？跟大家分享一下。

速派得CEO：江鎮

對于我們來說我們認為也是新零售發展的必然趨勢。后來我覺得對于物流，宅配方向來講幾個影響，也談不上高招。

第一個我們覺得它的地位慢慢提高了。原來很多人想最后一公里或者落地配，這一種名稱上體現我們是屬于干線運輸和倉儲配角或者補充。

現在如果說客戶刁鉆，他們有各種各樣的服務體驗和感受需要我們給他完成時，我們的價值也會體現。這里面順便強烈呼吁以后大家要注意這一點，把末端價格提上來，提高我們的服務感受，帶來增值。

第二個我個人覺得我們末端服務邊界會比較模糊，原來我們更多做配送，不管倉儲還是物流都是配送一部分。現在像這個階段之下我們生活服務類東西，甚至于我們的一些收款，廣告，甚至金融類東西都整合到里面。

第三個碎片化帶來一定要我們做共同配送，倉配一體。這個已經講二十多年沒有什么可以再深挖的東西。

市場一定從原來金字塔形轉變成橄欖形，大客戶對自己整體解決方案交付能力要求更精更專，中小客戶需要有簡單成體系產品交互能力，也就是說除了我們的傳統運，裝，送之外，還有一些可以成為產品化或者成為標準化服務的產品，把它給提煉出來組合成一個個小的柔性化定型化供應鏈體系。

易果生鮮-安鮮達平臺事業部綜合事務總監：邵偉

未來，通過對所有消費數據習慣或者分析，以及產品的偏好，愛好，能夠精確的找出真正的能夠打動消費者的這些商品，這可能是未來新的點。

如果走到這樣一個點上來講的話，對我們買生鮮或者買貨也好，其實我們不需要自己花太多時間在眾多商品里面選擇糾結，一定要用哪個比較好或者這個大的還是那個小的。

反過來對于物流來講，既是一個好事兒也是一個新的挑戰。好事兒包括現在其實很多超商，我認為大家一邊不斷吸引新的SKU又在縮減。

我上個月剛好到日本考察，除了學習日本先進物流管理經驗之外，我感覺有一個感觸就是日本同行是比我們有一個更幸福的市場環境。我們的消費習慣，物流服務端，已經把整個物流體系逼得緊上又緊，還要怎么更緊進行努力。

舉一個例子說大家過去買東西，還提到消費習慣問題，隔三天五天把貨送到沒有關系，后來當日達，后來要求三小時甚至半小時。這么物流庫存碎片化的分布對物流成本提升非常大，服務端來講把整個物流行業難度提升一個新的水平。

即便說了庫存可能降低，但是我們估計在服務端還是需要挖掘更多一些服務價值的，來提升整個物流一個服務水平。

利群集團福興祥物流副總經理：孫士昆

我們庫存碎片化建立自有的福興祥物流，本身為了解決我們傳統門店的庫存碎片化高居不下，把庫存集中到我們的大倉。我們一直堅持做品牌代理供應鏈整合加倉配一體化，極大解決分散庫存，另外我們在網商的嘗試，加實體門店融合，更加使我們實體店一部分的庫存做兩個渠道去消化。

我們針對B端也這樣，成立初期做供應鏈整合，品牌代理。也是加我們這兩年做共同配送，針對不同顧客群體，包括我們這些到大型商超，商戶做整體配送。不但解決我們的庫存，也解決了一個區域內的物流庫存高居不下的情況。

蘇寧物流副總裁：王長林

物流快與慢跟供應鏈完全關聯的，你的商品在哪里，顧客在哪里，兩者之間的關系會形成你物流的時間速度。顧客要求又要準時又要快速，但是對于服務企業而言這個成本無比提升。

所以這是一個矛盾，一個雙刃劍。你如果把所有的產品都放到青島，我們青島的消費者可以享受到快捷，準時就到了。但是對于企業，無形當中是占有了資金，占用商品周轉就變慢，資金占用變大，這是矛盾的。

企業要實現價值實現利潤有所收益為前提，開企業為了虧本是假的。消費者的需求跟企業利潤之間要尋求一種平衡。這樣的一種前提下蘇寧怎么解決這個問題？我認為要做到三件事兒。第一個是通過某些手段能夠把商品布局到最合理的地方。

第二個庫存，跟大數據相關聯起來，到底需要多少比較合理，是拉動式定單還是推動式定單還是銷售預測做它的，這里面有一個合理匹配問題，你的周效轉等這些受益庫存策略，合理定位布置相應合理數量。

第三個是大的布局，內部商品陳列，配送網絡一定要跟上去。所以我們自己縣去鎮，到村，再到校園，再到街道。這些干什么？為了解決最后一公里的問題。

拉夏貝爾物流總經理：吳雷

服裝行業庫存碎片化問題最明顯。我經常開玩笑說公司利潤在哪里？二樓。為什么？因為這里差不多十萬平方米是放庫存的。

這個庫存碎片化為了滿足客戶需求。我們那么多門店，每個門店都是庫存碎片化點，電商實際沒有門店，它的庫存碎片化點在前置倉這樣的地方，永遠有庫存跟成本之間平衡。

傳統服裝靠門店，每年某一款衣服暢銷，最后退回來還是會有好幾百件衣服，暢銷賣空退回物流還是有這么多是為什么？是時間和空間造成的問題，這個問題沒有達到。

對電商企業可能前置倉某種情況犧牲整體性，這個跟零售平面比還是差很遠。個人認為我更贊成電商這一種整體的管理模式，因為相對來說這個庫存碎片化比我們的傳統門店要好很多，包括我們自己電商部門也能夠看出來，它的庫存甚至可以講做復核能力銷售。

對門店來講要把門店不同角度展示來看某種程度就是物流中心，提供及時取貨物流中心，這一個角度來看我覺得這個問題怎么解決沒有特別好答案，看行業和業態特點來看這個碎片化，這個碎片化一定存在，而且現在要求越來越高。

零售老板內參總監：房煜

最后我們問江總一下，剛才很多嘉賓演講時都提共享，包括眾包物流，現在業務量越來越大，大家都非常看重這一點，物流的共享和社會化，我想知道從你們角度來講，節點共享，車輛共享，哪一個方面更有發展前景或者說更有效率，還有哪些空間在城配可以大幅度利用？

速派得CEO：江鎮

我們今天的主題是新零售，實際就是想把電商優勢和資源放在實體零售，讓大家可以享受電商便宜，體驗到零售的便利。

城配環節來講其實車共享和倉共享，城市倉這些東西我們都是在實驗，我們也一直認為不僅車要共享，還有前置平行倉，盡量跟社會大的倉庫合作做倉配一體的業務拓展，這些都是點滴溪水匯成小河。

沒有指向性的東西，什么地方可以發揮共享作用我們都可以做，這些方向可以理解我們思維上要分享方法，技術上融合很多大數據，分布式的倉儲，分布式的計算，加上一些更新應用。總而言之是這樣一個概念。

零售老板內參總監：房煜

最開始提出新零售時阿里本意核心是指數據驅動，實際回到物流行業來說大家知道最終還是要有人來搬貨，管倉庫的。只是這個過程當中應該是一種新的思維。包括對消費者的重新理解，更加尊重消費者需求，尊重個性化的思維轉變。