無論對于食品企業,還是冷鏈物流企業,設備、技術和資金都是硬實力,而精細管理則是軟實力里的重中之重,其實也是最硬的一個實力。精細管理即所謂“5S”是整理、整頓、清掃、清潔、習慣(紀律)等五個單詞的英文縮寫,泛指生產經營管理的精細化。而冷鏈物流的精細化管理,長期以來一般是指圍繞溫度控制來進行的。整個冷鏈從倉儲、運輸到配送,最后到終端消費,都必須在規定的溫度范圍之內,它涉及到人員的配備、裝貨的效率、時間的配合等等。比如,可以精細到每臺車都必須配備兩個駕駛員,以防止疲勞駕駛,每4個小時更換一次駕駛員;要放兩個溫控儀,中間放一個,后面放一個;每臺車上都配備紅外檢測儀,就是為了裝貨之前測量溫度,因為產品的出庫溫度對于整個冷鏈運輸途中是非常重要的,首先從起點就把溫度控制好,然后中途每4個小時做一次溫度記錄。其他諸如對冷庫環境、衛生、人員身體健康等,無不有嚴格和具體的要求。對于冷鏈物流來說,這無疑都是對的,但并非全部。那么還有什么呢?
　　 變靜態管理為動態管理
　　 古代希臘哲學家德謨克里特早在兩千年前就發現一個亙古不變的真理:靜止是相對的,而運動則是絕對的。他發現一個樸素而真實的現象:人不可能同時跨入同一條河流,因為跨進去的霎那間,流水已不是原來的流水了。
　　 這是最樸素的辯證法,適用于大千世界萬事萬物。無論是對人的管理,還是對物的管理,都有動靜之分。既然現代企業管理的核心和最高境界就是靠標準監管,那么相對于人的監管而言,標準的監管從宏觀來說,無疑就是屬于靜態的監管,因為標準是不可能老變化的,否則也就不成其為標準了。但是,被標準所監管的對象卻是人和物,這方面的變數就太多、太大了。
　　 誠然,現在冷鏈物流行業乃至整個物流行業的標準制定,還處在起步階段,目前大多數物流企業在實踐中所實施的只是企業標準,其實,如果嚴格按照企業標準管理和操作,其效果一點不比實施國家標準差,因為企業標準往往比國標更嚴格。
　　 現在的問題是,很多冷鏈物流企業,對標準的監管往往還停留在技術層面和粗線條的監管,更主要的是,很多企業的管理還只是對人的管理,認為只要把合適的人放在合適的崗位上就是管理到位了。由此派生出的問題就是,忽視對管理細節的嚴格要求和依據標準進行日常的動態的管理。
　　 眾所周知,麥當勞之所以能夠成功發展,最大的原因就在于其對細節的動態管理非常到位、嚴格。細到什么程度?不僅有著幾百頁的管理標準和技術標準,而且連每一片面包的厚薄、氣孔大小以及吸管的直徑都有嚴格限定;動到什么程度?不僅每家分店經理每時每刻都要檢查每一個工作流程是否嚴格按照標準實施,而且總店每天都要通過電腦終端,檢查每一個分店的經營業績和標準實施情況,把已有的標準真正付諸實施并體現在每一天每一刻的操作實踐中,變靜態管理為動態管理,如靜水急流,才能使企業成為鐵打的營盤流水的兵,不管誰來干,不管誰來管理,都一樣!
　　 變物流管理為供應鏈全程管理
　　 有A、B兩家物流公司,都是搞冷鏈物流的,雙方老板還都是朋友,論企業規模、硬件設施裝備、管理人員業務素質都差不多,前些年市場份額也相差無幾,可是,去年的營業額卻大大拉開了差距。A公司在營業額下降的同時,其客戶也流失了不少,而流失的客戶中有很多居然流到了B公司。弄得B公司的老總哭笑不得。按說客戶增加是好事,可他卻礙于情面,還得給A公司的老板反復解釋:這些新客戶都是主動找上門的,他還勸過這些客戶不要輕易離開A公司呢。可笑吧?而這可笑的后面,卻隱藏著一個公開的“秘密”,那就是B公司這兩年有了新的秘密武器——食品冷鏈全程解決方案,而A公司還停留在原有的倉儲配送解決方案上。
　　 那么,這個食品冷鏈物流解決方案相比老方案,優越性在哪里呢?其設計者的回答是:其一,加大了管理環節電子商務的比重和科技含量;其二,是把電子商務管理的觸角向上下游作了延伸,這套完整的解決方案不僅包括倉儲配送軟件,還包括與倉儲配送軟件相配套的食品制造業和零售業的內部物流軟件。
　　 怪不得,當B公司的老板為證明自己確實不是對不住老朋友而把真情透露以后,A公司老板算是徹底明白了,不僅原諒了老朋友,還痛悔不已,因為這同一套解決方案,幾年前人家也向他推薦過,卻被他婉言拒絕了,理由只有一個:“我是做物流的,那不是我份內的事!”同為第三方冷鏈,A公司老板看到的只有在傳統意義上的“物流”,而B公司老板看到的則是現代意義上的“供應鏈”。管理概念差異的直接表現就是舍不舍得在解決方案上的投入,其后果自然就不言而喻了。