近日，無(wú)印良品宣布中國(guó)市場(chǎng)的部分商品進(jìn)行降價(jià)。這是自2014年10月以來(lái)，無(wú)印良品第六次降價(jià)了。

在經(jīng)濟(jì)下行、成本上漲的背景下，各行各業(yè)都在“漲價(jià)自救”，而無(wú)印良品卻選擇頻頻降價(jià)，難道這家日本零售商就不怕虧損嗎？

從虧損10億到營(yíng)收1410億日元，無(wú)印良品有何過(guò)人之處？

然而，事實(shí)正好相反。據(jù)悉，無(wú)印良品曾在2001年虧損達(dá)數(shù)10億日元，當(dāng)時(shí)日本一度盛傳“無(wú)印良品不行了”的說(shuō)法。但在松井忠三上任后，無(wú)印良品僅用了兩年的時(shí)間，就實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈，在2015年創(chuàng)下了營(yíng)收1410億日元的最佳紀(jì)錄。

從虧損10億到營(yíng)收1410億日元，再到價(jià)格頻頻下調(diào)，松井忠三對(duì)無(wú)印良品到底做了什么？

創(chuàng)新產(chǎn)品管理

1、“御繁以簡(jiǎn)”降低庫(kù)存。

“在無(wú)印良品的改革道路上，松井忠三提出的第一個(gè)措施就是“去庫(kù)存”。他認(rèn)為，存在太多不良產(chǎn)品的庫(kù)存，公司是不可能重振旗鼓的，所以要把這些庫(kù)存處理掉。

從虧損10億到營(yíng)收1410億日元，無(wú)印良品有何過(guò)人之處？

在松井忠三的帶領(lǐng)下，無(wú)印良品開(kāi)始使用Assortment配貨體系，通過(guò)更高效的庫(kù)存管理方法，減少配貨的繁復(fù)流程。

這樣一來(lái)，不僅減少了因?yàn)榉磸?fù)挑選、打包、配送不同顏色、尺碼和數(shù)量的衣服所造成的人力、物力和時(shí)間的浪費(fèi)，真正實(shí)現(xiàn)了“降本增效”；同時(shí)，還將省下的人力、物力直接轉(zhuǎn)化為給消費(fèi)者的更低價(jià)格。

2、“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型”促銷推廣模式。

“為了讓無(wú)印良品“起死回生”，松井忠三堅(jiān)持采用“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型”促銷推廣模式。在他看來(lái)，最有效的促銷，是讓產(chǎn)品促銷產(chǎn)品；最有效的傳播，是讓消費(fèi)者傳播給消費(fèi)者。

正如該品牌創(chuàng)始人木內(nèi)正夫所說(shuō)：“到目前為止，我們沒(méi)有進(jìn)行過(guò)任何商業(yè)促銷活動(dòng)。我們?cè)诋a(chǎn)品設(shè)計(jì)上吸取了頂尖設(shè)計(jì)師的想法以及前衛(wèi)的概念，這就起到了優(yōu)秀廣告的作用。我們生產(chǎn)的食品和文具被不同的消費(fèi)群體所接受，這也為我們起到了宣傳作用。”

3、數(shù)據(jù)分析能力頗為重要。

數(shù)無(wú)印良品另一有效的業(yè)績(jī)改進(jìn)機(jī)制，當(dāng)屬“暢銷品檢索”。

據(jù)悉，無(wú)印良品會(huì)根據(jù)全國(guó)門(mén)店的銷售情況，總結(jié)出男裝、居家用品、電子產(chǎn)品等各品類的銷售前十名，并鼓勵(lì)每個(gè)門(mén)店將這類明星商品的銷售業(yè)績(jī)做大。由于其商品風(fēng)格頗為統(tǒng)一，每件商品在各地門(mén)店的銷售額通常不會(huì)出現(xiàn)太大的地區(qū)差異。若某一門(mén)店距離全國(guó)平均銷售額差距很大，總部便會(huì)追查分析原因。

改善經(jīng)營(yíng)模式

1、力降運(yùn)營(yíng)成本至30%。

力銷售方式改了，產(chǎn)品研發(fā)方式改了，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)也要改變。于是，松井忠三成立了一個(gè)“30%委員會(huì)”體系來(lái)改善經(jīng)營(yíng)模式。

什么是“30%委員會(huì)”？按照松井忠三的解釋，分子是運(yùn)營(yíng)成本，分母是銷售額，“30%委員會(huì)”就是整個(gè)經(jīng)營(yíng)成本要占到銷售額數(shù)量的30%。換言之，其目標(biāo)是要把公司的運(yùn)營(yíng)成本降到30%。

如何降低運(yùn)營(yíng)成本？一方面，松井忠三對(duì)董事高層削減了無(wú)用的出差費(fèi)和加班費(fèi)等；另一方面，通過(guò)學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)姆椒ǎ瑢⒌谰吆驮O(shè)備的生產(chǎn)拿到中國(guó)去做配件，然后再拿到無(wú)印良品店里面自己組裝，從而有效地實(shí)現(xiàn)了控制和削減成本。

2、構(gòu)建精益的供應(yīng)鏈體系。

構(gòu)為了更有效率地管理全球供應(yīng)鏈，2009年起，無(wú)印良品逐漸計(jì)劃構(gòu)筑全球配送中心。

據(jù)悉，目前無(wú)印良品在日本有4個(gè)物流中心，在中國(guó)有2個(gè)物流中心，分別在上海與深圳。從2014年開(kāi)始，無(wú)印良品在各個(gè)國(guó)家推行店鋪供給自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)；2015年，則實(shí)現(xiàn)了全球不同配送中心之間的自動(dòng)供給；預(yù)計(jì)今年可以讓生產(chǎn)訂貨完全自動(dòng)化。

由于無(wú)印良品是SPA型的企業(yè)，商品都是自產(chǎn)自銷，這使得無(wú)印良品在開(kāi)發(fā)商品的時(shí)候可以更加貼近顧客。

從虧損10億到營(yíng)收1410億日元，無(wú)印良品有何過(guò)人之處？

據(jù)松井忠三表示，SPA型企業(yè)還有一個(gè)優(yōu)勢(shì)，那就是可以同時(shí)獲得銷售利潤(rùn)和廠家利潤(rùn)，“二者的利潤(rùn)占比幾乎是各一半，這使得我們的資金回收速度很快，在同類企業(yè)中具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。”

3、O2O模式最好的實(shí)踐者。

2000年，無(wú)印良品迎著互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的大潮，開(kāi)始設(shè)立網(wǎng)絡(luò)店鋪。自松井忠三上任后，更是加快了與互聯(lián)網(wǎng)對(duì)接的步伐。時(shí)至今日，無(wú)印良品線上注冊(cè)會(huì)員超過(guò)430萬(wàn)，銷售的商品在7000件以上，每日訪問(wèn)消費(fèi)者人數(shù)超過(guò)11萬(wàn)。

此外，無(wú)印良品還開(kāi)發(fā)向線下實(shí)體店鋪引流導(dǎo)購(gòu)的手機(jī)APP。2013年4月，“MUJI passport”誕生了，截至2014年3月，會(huì)員數(shù)達(dá)到140萬(wàn)人。憑借其先進(jìn)的功能，“MUJI passport”獲得了2013年“日本雅虎互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)意獎(jiǎng)-企業(yè)智能機(jī)APP”的金獎(jiǎng)。

事實(shí)上，無(wú)印良品定義網(wǎng)絡(luò)店鋪的作用有三個(gè)：最重要的是向?qū)嶓w店鋪引流，讓消費(fèi)者到實(shí)體店鋪消費(fèi)；第二是和顧客進(jìn)行交流；最后才是網(wǎng)絡(luò)店鋪的銷量。

當(dāng)你在無(wú)印良品的網(wǎng)絡(luò)店鋪查看商品時(shí)，可以在相對(duì)顯著的位置看到查看該商品在庫(kù)情況的鏈接，點(diǎn)開(kāi)后可以看見(jiàn)各個(gè)街道的實(shí)體店鋪一覽表，點(diǎn)擊店鋪鏈接則可以進(jìn)一步看到該線下店鋪的位置、營(yíng)業(yè)時(shí)間、電話等信息。若想獲得商品實(shí)時(shí)在庫(kù)情況，可與該店鋪直接電話聯(lián)系，為消費(fèi)者去線下店鋪購(gòu)買提供方便。

【補(bǔ)點(diǎn)料】

關(guān)于無(wú)印良品

從虧損10億到營(yíng)收1410億日元，無(wú)印良品有何過(guò)人之處？

無(wú)印良品（MUJI）是一個(gè)日本雜貨品牌，在日文中意為無(wú)品牌標(biāo)志的好產(chǎn)品。產(chǎn)品類別以日常用品為主，注重純樸、簡(jiǎn)潔、環(huán)保、以人為本等理念，在包裝與產(chǎn)品設(shè)計(jì)上皆無(wú)品牌標(biāo)志。

1980年，無(wú)印良品作為日本西友超市的自有品牌誕生，定位且堅(jiān)持“因?yàn)楹侠怼⑺�以便�?rdquo;的理念，于1990年從西友手中取得所有的經(jīng)營(yíng)權(quán)，正式與西友脫離，并開(kāi)啟連鎖化復(fù)制擴(kuò)張道路，最終發(fā)展成為門(mén)店覆蓋歐美、東亞、西南亞和大洋洲等全球27個(gè)國(guó)家和地區(qū)、門(mén)店達(dá)758家的世界一流零售企業(yè)。