12月16日，我國快遞年業務量正式邁入600億件時代，是快遞發展史上一座新的里程碑。與此同時，快遞行業集中度創公布以來新高，達81.8%。據統計，今年，中通、韻達、圓通、申通、百世這前五大快遞企業合計業務量增量已超行業增量，這意味著行業內其他快遞企業正在經歷業務萎縮，如全峰、快捷等許多二線快遞企業紛紛在硝煙彌漫的價格戰中倒下了�！　‰S著快遞領域競爭的不斷加劇，快遞企業組織模式正發生著一系列變化。專注于直營和加盟的兩類快遞企業正相互借鑒，走向創新融合。從攻城略地時期的“藩王割據”到秣馬厲兵后的“中央集權”，每一次組織架構和末端激勵的變革，都是快遞企業在精準調整總部控制力，意在提升全網運行效率、不斷降低成本，為持續的行業角逐積蓄戰力。

快遞組織模式初探

產權和邊界的不同帶來產能與成本分化

直營與加盟的核心差異在于特許經營權。直營制與加盟制快遞組織模式的核心區別在于是否允許網絡中出現獨立產權，即區域特許經營權。加盟制快遞企業通過劃分物理網格單元，在單元內部通過讓渡部分產權的方式來實現組織邊界的縮小，引入市場交易行為來解決企業內部的管理問題，用較低的邊際擴張成本解決了電商爆發背景下快遞企業產能迅速增加的難題。直營制企業則通過自建整個快遞網絡，實現服務的一致性、時限的穩定性和增值服務的多樣性，為樹立品牌和實現品牌溢價創造可能。

組織邊界的差異對應著不同的管控模式。直營制快遞企業存在實體化的組織邊界，由上至下通過產生組織成本來實現行政管控。而加盟制快遞企業則是實體化(總部職能)疊加虛擬化(加盟組織)構成“差序格局”的組織邊界。制度經濟學家科斯提出了交易費用，即市場交易行為中的隱性成本，組織的存在正是將交易費用轉化為組織成本，當組織成本小于交易費用時，其組織的存在即是合理。加盟模式的實質是組織成本和交易費用的結合，總部層面依賴的是組織成本，使用的是行政管控方式，而與加盟商則是憑借交易費用建立起市場化合作。兩類不同的成本屬性，匹配著對應的管控方式，從而使得總體成本相對可控，這也就是加盟制快遞企業費用低于直營制快遞的原因所在。

直營制和加盟制的特點

直營制：服務標準、品牌定價、服務多樣化。直營模式下，企業對快遞各環節擁有絕對控制力，從而確保每個環節都基于相同的服務標準和流程運行，并能實現多種增值服務的疊加，使得客戶滿意度、快遞時效等服務質量指標均優于對末端管控偏弱的加盟制企業�？爝f時效的穩定性和增值服務的多樣性是品牌確立的基礎，而品牌的建立需要高質量的重復交易來構造信任，直營制快遞企業正是因為較早實現服務的標準化，得以獲得品牌創立所帶來的先發優勢，享受品牌定價的優勢，實現品牌溢價。不過，直營制提供標準化服務所必須接受的代價是需要承擔偏高的服務和管理成本來維護總部權力的集中，進而對公司各種管理、投資作出統一決策。

加盟制：成本可控，融資便利，交易靈活。電商客戶形態多樣，分布地域廣闊，采用直營體系無法在短時間內形成相應健全的遞送網絡，所以起網的緊迫性促成了加盟制的發展。快遞企業以品牌授權的形式和加盟商實現利益捆綁，從而在短時間內迅速占領市場。對加盟商而言，是購買產權經營創業;對企業總部而言，是出讓產權獲得融資，這種制度安排既調動起加盟商的創業精神，又在短期內獲得大量融資，使快遞的低成本擴張成為可能。此外，在利益和責任平衡體系下建立規則化的網絡是加盟制快遞企業得以迅速發展的重要原因。通過市場交易放開區域特許經營權力的轉讓，使網點經營權能夠不斷進行增值與交換，階段性地流入到對經營權估值最高且最有能力管理的加盟商手中。

頭部快遞企業組織變革與管控之間的矛盾�？爝f企業的核心是管控模式的平衡。隨著快遞業務的高速發展，頭部企業的總部職能有進一步擴大的趨勢，其虛化組織的管控模式也因擴張而亟待改變。具體來講，伴隨業務領域的橫向拓展，快遞企業總部各業務模塊之間的行政聯系正在弱化，彼此的合作不再依靠行政集中管控，而是開始憑借交易費用。這種格局上的打破，使得快遞企業原本的成本結構、組織邊界、管控模式均會發生變革，其效果尚待觀察。但可預見的是，快遞企業在未來競爭中，整體網絡鏈接的有效性和穩定性將成為技術、資本等表象要素的底層基礎，而這其中最核心的競爭力依然是快遞企業對于管控模式的再平衡能力。

電商增速放緩與快遞供給過剩之間的矛盾。隨著上游電商增速的持續下滑，快遞行業的競爭將會逐漸從資源密集的開疆拓土轉移到技術驅動的存量競爭，在這個時期需要提防行業內卷。內卷化的本質是價值觀單一帶來的生產同質和惡性競爭以及在此基礎上的惡性循環。簡單來說，內卷化就是沒有發展的增長，增長容易理解，而發展則意味著勞產率的提高。通常來講，總量快速增長可以帶來單位勞動收入的提高，但未來快遞行業卻可能產生因上游需求端疲軟導致快遞行業勞產率停滯甚至下降的情況。

快遞企業實踐經驗

貨量與服務是成為快遞巨頭的必經之路�？爝f企業誕生之初有兩條路可供選擇，一條路是發展網絡的廣度和深度，另一條是追求網運的時效與服務，規模和質量如魚和熊掌般不可兼得。加盟制企業在分叉路口轉彎向左，直營制企業則選擇向右。相比于直營制企業掌握整體運輸網絡，把控快遞時效服務質量，加盟制企業更多負責干線運輸及中轉，對加盟商的運營控制相對偏弱。如今快遞領域進入行業競爭的后半程，加盟和直營企業都已分別完成各自路徑的核心競爭形態，紛紛邁出補齊短板的升級之路。

順豐：直營模式縮水，改革仍在路上

利用“伙伴計劃”變相外包人力成本。創業初期，順豐為加盟經營模式。2002年，順豐對標聯邦快遞，轉型為直營企業。2002年至2014年，收派崗基層員工與順豐是契約合同關系。2014年，順豐啟動“伙伴計劃”。該計劃的核心是減輕人工成本的負擔，為上市做好鋪墊。“伙伴計劃”將員工推出順豐體系，將原順豐企業必須為員工繳納的“五險一金”等成本劃分成兩部分：一部分留存順豐總部用來減少人工成本、提高利潤率;另一部分以按件補貼的方式給到“伙伴計劃”的“雇主”。2018年，因國家稅務政策改變，順豐將“伙伴計劃”改為“創業計劃”。 改革后，一些省份的順豐對按件補貼制定門檻，必須達到目標才能給予獎勵;另一部分省份的順豐不再考核收入，而是按雇主所管理“伙伴”的多少給予雇主一定程度的補貼。因此，順豐先后的兩個計劃，必然會削弱“雇主”工作的積極性、主動性和創造性。

多動因促使順豐調整激勵機制。順豐全力打造了極高的中高端快遞門檻，現在又在布局同等門檻的供應鏈物流，短期內順豐會大概率調整激勵機制。一是與快遞業同樣基于“網絡和信任”底層邏輯的區塊鏈技術正得到大力發展，這將很大程度上推動快遞業基層網點的團隊化演變，激勵機制正是催化這一過程的重要管理手段。二是順豐當前的激勵機制顯著落后于郵政、中通等競爭對手，適時改變是企業生存的基本邏輯。三是順豐國際和重貨等新興業務占比將持續提升，時效業務的占比不斷萎縮，業務結構的改變會推動組織架構的調整，進而帶動末端激勵機制的改變。

通達系：干線集權管控，網點激勵靈活

加盟制企業在完成業務量的積累之后，接下來要做的就是提升服務質量，滿足高端客戶需求。國內龍頭快遞企業均處于這一轉變階段，加盟制快遞企業提升服務質量正在從網絡直營和末端激勵兩方面進行。

開展轉運中心收權直營運動。加盟制網絡共分為6個層級：總部、一級分撥、二級分撥、三級分撥、網點、承包區。早期為降低網絡成本，加盟制企業會把部分轉運中心交給加盟商。2009年，圓通發起“削藩”行動，直接現金收購加盟商股權或干脆另外成立直營分撥中心替代原轉運中心;上市后，圓通繼續把轉運中心建設和技術設備升級作為其重點項目。中通、韻達緊隨其后，兩到三年時間里接連實現大區和重點省份中轉直營。百世收購匯通后，正式推出“中轉直營+末端加盟”的網絡運營模式。

探索末端網點股權激勵變革。加盟制歸根結底是一種合作伙伴關系，網絡利益的合理分配是加盟模式的核心。為優化利益分配，加盟制企業開始推行管理鏈條扁平化，讓更多加盟商可以直接感受網絡效益。2014年，韻達先于行業開展網點改革拆解大型加盟商，推動網格化建設，調整網點人員規模，迅速吸收中等資本進入。2016年，中通推出“同建共享”，即在傳統加盟制基礎上，讓各區域的總經理持有中通股份，將網絡合作伙伴的利益與企業整體利益緊密掛鉤，將多個主體轉變為利益共同體。2018年，申通開始對現有加盟體系進行變革，通過股權下移的手段調動加盟商的積極性。

中國郵政：探索激勵機制，創新經營模式

激勵機制遵循四點原則。一是規則制定和成果分享需要分開。一把手負責制定規則，而不參與分享;其他人負責執行和分享，但無權制定規則。二是核心激勵。全員普遍激勵只能帶來幸福感，但無法帶動其積極性。這里適用“二八理論”，即初級激勵對象為全員的20%，次級是4%，以此類推。三是符合馬斯洛需求理論。企業中不同的層級有不同的需求，比如，基層的激勵對象更多是滿足其生理需求，多是通過物質激勵滿足;高層的激勵對象多是滿足其自我實現的需求。四是準確核算。激勵機制要保證公平和公正，準確核算量化指標是實現公平和公正基礎。

末端試點推動經營發展。近年來，郵政積極探索末端體制機制創新，寄遞業務因地制宜實踐“準加盟”制、“創業計劃”和“眾創眾享工程”等經營模式，遵循市場規律建立起新型“合約”關系，賦予經營端員工自主經營權，讓資源得到優化配置，實現企業和員工雙贏的良好局面。

“眾創眾享工程”的總體思路是在現有管理體制基本不變的基礎上，通過“放權、讓利、搞活”，充分調動基層單元的積極性、主動性和創造性。其核心內涵是企業劃小責任單元和損益單元，獨立核算，并賦予自主經營管理權，領創者對收入、利潤目標實行競標摘標，簽訂合約，企業以損益為基本點對生產經營單元實行獎勵激勵，領創者和員工分享增收增效獎勵，與企業共享經營發展成果。

“準加盟制”的核心是完善定價機制，做大市場規模，提升經營活力。在該模式下，各試點經營部只要交夠平臺費用和分公司應分得的利潤，就可以自主經營。這主要體現在經營部的“五個自”上，即自負盈虧、自主定價、自主用人、自控成本和自主分配。值得明確的是，放權并非意味著不管，省郵政公司需要監督經營部的服務、人員和薪酬情況，防止出現違法違規行為;同時，省級郵政分公司也會扶持“準加盟制”經營部的發展。

大因素助力組織模式創新融合

降本增效促使企業干線收權。降本增效的關鍵在于轉運中心和網絡干線的直營化，總部通過強有力的統一調配，把控全網時限與成本，有效平衡整體利益，實現量、利共增。同時，以此帶來的現金流將有力支撐企業投資性支出，從而進一步提高產能、優化成本管控，形成良性循環。

市場競爭加速快遞服務下沉。快遞行業愈發激烈的競爭環境和客戶持續增長的服務需求將加速行業優勝劣汰。未來，快遞領域將呈現寡頭競爭格局。率先實現下沉市場增量挖掘,并能提供兼具柔性、系統綜合服務解決方案的快遞企業將從行業競爭中脫穎而出。

技術進步提升總部管控能力。依托平臺賦能解決了加盟制末端的差異性問題，而快遞網絡則需要通過技術創新來保障。管控系統的完善和智能設備的普及賦能總部掌控快遞網絡的所有環節。可以預見，隨著技術與快遞的結合加深，未來，快遞企業也將會是技術驅動型的科技企業。

受成本壓降、市場競爭和技術驅動的影響，直營制和加盟制的組織模式正漸行漸近，兩者的優勢加速融合發展，追求品質的直營制企業正在將非核心環節進行外包;而規模經濟下的加盟制快遞則收權核心干線，放權末端網點。對郵政而言，因為同時經營著標快和快包業務，所以需謹慎研究和借鑒行業實踐，走出適合郵政的發展道路。

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