《快遞》：從“順豐速運”向“順豐服務”轉變，打造“物流百貨公司”，用物流“鏈接”生活，順豐近兩年在戰略和理念上的這些轉變，具體源于什么樣的判斷？順豐商業版圖的全景大概是什么樣的？

王衛：我相信每個企業都在考慮物流、金融跟商流這“三流”。不止是這個行業的企業，其他行業也在考慮。

我們通過“三流合一”為客戶提供一個完整的服務體系。我認為，要結合每個企業的實際情況來看“三流”。

在線上有優勢的商流，和在線下有優勢的商流不一樣；同樣在線上有優勢的金融，跟在線下有優勢的金融也不一樣。

而我們通過線下的物流體系打造出不同場景或客戶服務場景中的順豐服務，以各種不同的模式更好地為客戶服務。“三流合一”的戰略已經是公開的秘密，很多企業都在向這個方向努力。需要大家比速度、比資源、比實現形式。

用互聯網思維來看，閉塞意味著路越走越窄，哪怕你今天多強大；相反越來越開放，界面就越走越寬。所以，順豐為客戶提供的“三流合一”的服務，采取開放、合作、共贏的態度，和不同行業、不同領域的伙伴共同搭建這套服務體系，為雙方的用戶提供更完整的服務。

《快遞》：順豐發展到現在這個規模，對于您來講，最關心公司的哪些情況？

王衛：在公司管理上，我最關心的就是整個信息系統的“底盤”。人是沙子跟石頭，管理信息系統是水泥，文化是鋼筋。這三樣配合，才可以建起一座大樓。如果沙石越來越多，而水泥和鋼筋跟不上，就會變成危樓。

所以，管理信息系統和企業文化要一路跟得上。這是一套人才的生態體系。這套體系越好，人才就越好。這套體系如果不能跟整個公司的人數相匹配地成長，是一種風險。

原始的寄遞方案已經把人的價值發揮到極致。接下來，要靠科技的手段去提升。優化和精簡整個快件作業流程，是最重要的。相對于個人效能的提升，組織效能的提升所得出來的結果肯定不是10%~20%，而是50%~60%。這要求企業對整個系統的分析能力要很強。對所有的營運、業務、管理流程，系統怎么分析？它“浮腫”在什么地方，哪些可以減？這對信息系統的智能能力要求很高。

所以，信息系統的BI（Business Intelligence）能力，就是商業智能化要好。不斷分析數據，不斷優化流程。怎么讓高科技工具取而代之，減少人的勞動時間和勞動強度？就是我給了他一個更高科技含量的工具以后，他可以搬得起更重的東西，可以把效率提高，把生產力提高。

這就是企業能帶給他的。做不到這點，在未來，就會被淘汰。不能用高科技和智能化去提高人員戰斗力，還是靠人類的本錢去提高效率，那已經是沒有出路了。

《快遞》：克強總理講“要推動大眾創業、萬眾創新”，您如何看？創新在順豐一直有較好的體現。未來，會不會為員工多提供一些創業的機會？

王衛：對于員工創新，我們也是在起步階段和探討過程中。我們一直不斷追求模式創新，讓順豐一路走在前面。不能為員工或客戶帶來價值的項目，我們不會做。但是，就像“嘿客”一樣，任何事情都在于，還沒有遇到問題之前，要敢于去嘗試，因為那時候還有資本和資源去做。走到盡頭，你再去“窮則變”，我不認同。永遠是在“富則變”，而不是在“窮則變”。

我是一個危機意識很重的人。為什么去拼一些創新的東西？最主要是因為，我們意識到未來會有風險。不是說等到窮的時候，再去考慮變。在還有本錢，還可以任性的時候，就是要去試錯，去嘗試。在這個過程里面，10樣東西里有1樣成功了，可能這就是規避未來風險的重要業務。

《快遞》：從《順豐通訊》上的一些文章中，我們了解到，“求佛悟道”給您的工作和生活帶來很大影響和啟發，并引伸出很多獨特的管理思維和工具。管理一個公司，您認為最長久的“修煉”是什么？具體到行事和做人，您又有哪些體悟？

王衛：我認為，做企業是長跑。長跑要掌握一個度。這個度是你自己的節奏，哪一個速度是最省力、最快的，就保持在這個點上，那你的企業健康、身體健康、家人健康、事業健康，都是在平衡的中間點。要找到這個中間點，就是要有得有失，有堅持，有舍去。

《快遞》：近兩年，您還堅持到一線進行業務體驗嗎？最近一次參加業務體驗是什么時候？讓您最難忘的是什么？

王衛：我每年都要體驗不同的基層業務崗位。2014年是和飛行員一起夜飛，坐在駕駛室飛了幾天。每一個崗位都是需要去體驗的。飛行員說夜航很辛苦，那你也感受一下他怎么辛苦。這也是鼓舞一下我們的團隊，打打氣。跟飛行員聊聊天，看他們在工作上有什么意見。不能一直坐在辦公室里，要體現出整個公司就是一個整體。不是說，你是老大了，就永遠坐在辦公室里面。