快遞業(yè)高速增長(zhǎng)的背后，“最后一公里”瓶頸已經(jīng)不僅僅是一個(gè)行業(yè)痛點(diǎn)，而逐漸演變成關(guān)系民生的社會(huì)化問題。上至政府管理部門，下至各類相關(guān)企業(yè)，都在積極尋求化解之道。

高增長(zhǎng)下的新商機(jī)

行業(yè)高速增長(zhǎng)的原因何在？事實(shí)上，可以從兩個(gè)層面來分析—外部因素和內(nèi)部因素。首先來看外部因素的影響，一方面是消費(fèi)習(xí)慣帶來的變化。網(wǎng)購已經(jīng)成為“90后”“95后”甚至“00后”的標(biāo)配生活方式，尤其是隨著“90后”群體成為就業(yè)的主力軍，其消費(fèi)能力的持續(xù)大幅提升，使得這部分人成為快遞增量的最剛性基礎(chǔ)；另一方面是生活中各種物品交互的快遞化（如鮮花、蛋糕、洗衣、送餐等）。這種消費(fèi)模式的變化所帶來的增量是巨大的。此外，農(nóng)村城鎮(zhèn)化及網(wǎng)絡(luò)的普及，導(dǎo)致快遞電商包裹的增量不可逆轉(zhuǎn)。在“一帶一路”、全球購、電子商務(wù)全球化等新形勢(shì)下，海內(nèi)外的交互也更頻繁，由此帶來了快遞增量的急速發(fā)展。

當(dāng)然，除了有不可回避的外部因素外，快遞持續(xù)性增量也與其自身發(fā)展有關(guān)。比如，當(dāng)快運(yùn)逐漸呈現(xiàn)快遞化的趨勢(shì)時(shí)也產(chǎn)生了新的快遞增量，快遞公司的上市以及獲得資本的支持進(jìn)一步促進(jìn)了行業(yè)的發(fā)展，還有市場(chǎng)占有率導(dǎo)致的價(jià)格戰(zhàn)所激發(fā)的快遞增量，所有因素疊加共振之后會(huì)使快遞、電商包裹量呈現(xiàn)持續(xù)強(qiáng)勁的高速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。預(yù)計(jì)在未來六到八年內(nèi)，快遞業(yè)將會(huì)一直持續(xù)高速增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。與此同時(shí)，快遞“最后一公里”的痛點(diǎn)也會(huì)越來越明顯，瓶頸會(huì)越來越收緊。在此背景下，末端投遞呈現(xiàn)出巨大的商機(jī)。

模式優(yōu)劣有幾何

嗅到商機(jī)的各家企業(yè)也紛紛行動(dòng)起來。首先是快遞公司在積極探索末端產(chǎn)業(yè)升級(jí)。比如順豐的嘿客（后轉(zhuǎn)順豐家）以及順豐優(yōu)選的線上線下呼應(yīng)，快速多場(chǎng)景鋪開的圓通速遞“媽媽驛站”，百世的“鄰里”社區(qū)店，申通速遞成都試點(diǎn)的OTO體驗(yàn)店等，這些都是快遞公司自發(fā)地延展到末端解決投遞難題的舉措。

除了模式上的創(chuàng)新外，各快遞公司也在通過四處招攬派送員工、優(yōu)化培訓(xùn)流程、提高末端網(wǎng)點(diǎn)的派送收入等方式緩解末端難題。但在當(dāng)前人力成本及人力管理成本不斷攀升、新一代的勞動(dòng)者從事簡(jiǎn)單體力勞動(dòng)工作的意愿持續(xù)下降、人力資源持續(xù)遭遇瓶頸約束的背景下，單靠快遞公司自身發(fā)力末端的效果不是很好。此外，也有一些快遞企業(yè)通過提高末端投遞信息化水平來提升派送效率。盡管快遞員移動(dòng)端產(chǎn)品的應(yīng)用能提高部分派送效率，但這對(duì)于如此快速增長(zhǎng)的快遞包裹量來說是杯水車薪。

除快遞公司自身發(fā)力外，目前還有兩類主流的新型末端投遞商業(yè)模式。一類是“驛站”模式。這種模式是充分利用場(chǎng)景資源，比如鄰近居民點(diǎn)的連鎖商超，社區(qū)內(nèi)小賣部，或物業(yè)提供的有一定面積的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所，經(jīng)營(yíng)者有其他類型的店鋪營(yíng)業(yè)員，社會(huì)閑散人力資源等，也有專業(yè)化的第三方創(chuàng)業(yè)公司，其在末端仍然主要通過人力建立一些可接納各家快遞企業(yè)的投遞點(diǎn)，形成集約化的統(tǒng)一配送，達(dá)到提升各家快遞公司末端投遞效率的目的，并節(jié)約了投遞成本。

這種商業(yè)模式的弊端在于，多數(shù)規(guī)模偏小，很難實(shí)現(xiàn)大規(guī)模的擴(kuò)張，統(tǒng)一培訓(xùn)能力不足，信息化能力弱，專業(yè)度難以提升，容易游離在行業(yè)監(jiān)管之外。當(dāng)然，這類派送模式也有規(guī)模較大的“菜鳥驛站”，但其在發(fā)展中也存在一些問題。比如，“菜鳥驛站”除派送阿里旗下淘寶、天貓、天貓超市等快遞包裹外，其他電商如京東、亞馬遜、唯品會(huì)，成千上萬的微商、數(shù)百家各具特色的垂直電商平臺(tái)的貨物也在通過“菜鳥驛站”派送。雖然“菜鳥驛站”是“菜鳥”的標(biāo)識(shí)，但畢竟有顯而易見的阿里標(biāo)簽，其他電商平臺(tái)對(duì)此還是有一些想法的。

另外一類就是末端投遞“智能化”，通過遍布各個(gè)場(chǎng)景的第三方鋪設(shè)運(yùn)營(yíng)的智能快件箱解決末端投遞難題。其行業(yè)近幾年及未來發(fā)展可參考圖。

不過，其在行業(yè)高速發(fā)展中也遇了到不少問題。比如，智能快件箱的運(yùn)營(yíng)企業(yè)為盲目爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，無底線地抬高租金，導(dǎo)致服務(wù)性質(zhì)的鋪設(shè)費(fèi)用水漲船高，作為運(yùn)營(yíng)成本的重要項(xiàng)已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于企業(yè)的承受底線。一些運(yùn)營(yíng)企業(yè)為爭(zhēng)取投遞用戶和片面追求快件箱周轉(zhuǎn)率，長(zhǎng)期采取所謂免費(fèi)策略，這導(dǎo)致上游企業(yè)產(chǎn)生錯(cuò)覺，再去收費(fèi)改變習(xí)慣需要付出更大的代價(jià)。此外，運(yùn)營(yíng)商區(qū)域密度覆蓋不合理、密度不夠等情況也不同程度地存在。對(duì)于該區(qū)域內(nèi)的快遞公司加盟商而言，由于沒有從整體上節(jié)約其人力成本，加盟商付費(fèi)的意愿不高，還有一些運(yùn)營(yíng)商鋪設(shè)的區(qū)域過于寬泛，且多場(chǎng)景全面鋪設(shè)，導(dǎo)致管理成本驟增，運(yùn)營(yíng)績(jī)效不佳。

盡管存在諸多困難，但可喜的是，當(dāng)各家智能快件箱運(yùn)營(yíng)企業(yè)親身經(jīng)歷這些戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施不當(dāng)帶來的切膚之痛后，都積極覺悟反省，自我修復(fù)。比如，從布局架構(gòu)上作調(diào)整，精準(zhǔn)布局優(yōu)化運(yùn)營(yíng)，目前末端派送場(chǎng)景大致分為五類，社區(qū)、寫字樓、園區(qū)、工廠醫(yī)院、校區(qū)等，運(yùn)營(yíng)企業(yè)也在根據(jù)各場(chǎng)景的不同派送痛點(diǎn)，細(xì)分開拓和運(yùn)營(yíng)思路。同時(shí)，也有不少企業(yè)意識(shí)到，如此龐大的物聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目所涉及的方面比較多，只有區(qū)域化開拓及運(yùn)營(yíng)才能把服務(wù)做得更好。而這些思路的轉(zhuǎn)變都需要時(shí)間，相信行業(yè)陣痛終將過去。智能化投遞解決“最后一公里”難題既是大方向，也是大趨勢(shì)，預(yù)計(jì)未來能占到末端投遞份額的30%到40%。

不論哪種模式，在尋找快遞“最后一公里”瓶頸的最優(yōu)解上，各方都在發(fā)力。解決末端難題，未來值得期待。

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