馬純濟  中國重汽集團董事長、黨委書記

 

馬純濟表示，當年支撐中國重汽走出困境、快速發展的是自主創新；今天，中國重汽能夠化危為機穩步發展，靠的還是自主創新。

 

很多年后，馬純濟還能清晰地記得他第一天赴任中國重汽的情景。

 

坐著馬扎，拎著暖水瓶，啃著燒餅的職工們黑壓壓坐滿一院子，看到他后，大家呼啦一下子全圍了上去，滿臉憤怒地呼喊，“你說，什么時候發工資？”

 

面對一張張凝重的面龐、悲憤的目光，馬純濟多少有些猝不及防。但很快，這位曾經主管濟南工業經濟的副市長被震撼了。他知道，拯救這個老國企、解決7萬職工的生存問題絕對是自己不可推卸的責任。

 

這與他的經歷有關。自1970年12月參加工作后，他先后在山東濟南汽車配件廠當過工人、團委書記、車間黨支部書記、車間主任、廠辦公室干部、黨委書記、黨委書記兼廠長，而這個配件廠，也是中國重汽前身——濟南汽車制造總廠的旗下企業。

 

但此時的中國重汽，遠比他想更為困難。截至1999年年底，企業負債總額已經達到168.27億元，實際虧損近百億元，拖欠職工工資長達13個月，1.7萬名離退休職工沒有納入社會保障。

 

馬純濟需要盡快為這個瀕臨破產邊緣國有企業開出一張有效的“救命藥方”。一段力挽狂瀾的傳奇故事就此開始……

 

16年時間，很漫長也很短暫。一甲子崢嶸歲月，16年勵精圖治，歷經風雨飄搖而又涅重生的中國重汽，而今已當之無愧地擔當中國重型汽車工業的領軍之位。

 

2015年，在宏觀經濟下行壓力加大，重卡市場遭遇重創的市場環境中，受益于產品升級，中國重汽全年銷售整車15.8萬輛，其中重卡9.88萬輛；實現銷售收入616.6億元，利稅總額27.2億元；同時出口整車2.7萬輛，同比增長8%，連續11年保持國內重卡行業出口第一，是國內重卡行業中運營質量最好的企業之一。

 

面對成績，馬純濟表示，當年支撐中國重汽走出困境、快速發展的是自主創新；今天，中國重汽能夠化危為機穩步發展，靠的還是自主創新。

 

在堅持自主的同時，中國重汽的創新眼光也是開放的。堅持自主創新的同時，也要向國際集團合作，但必須要把握主動性。“在中國的舞臺上讓外國人唱主角，我們做不到，也絕不能容忍。”馬純濟說。

 

引進來，是為了更好地走出去。無論是生機蓬勃地創新轉型，還是氣吞萬里地海外謀局，馬純濟最終的目標，是將中國重汽打造成具有國際化水平的、有自主研發能力和可持續發展能力的、營業收入過千億的商用車企業集團。

 

“從起步到現在，重汽一代一代的領導者都沒有忘掉自己的責任：要給中國人造車，要走向世界，實現中華民族的汽車夢。”馬純濟表示。

 

 

?  重生 力挽狂瀾

 

作為中國重型汽車的搖籃，1956年，中國重汽集團有限公司的前身濟南汽車制造廠成立。1960年制造出中國首輛重型卡車黃河系列JN150，結束了中國不能生產重型汽車的歷史。同年5月，毛澤東主席到濟南視察時，參觀了這輛車。60年代，朱德元帥親筆題詞“黃河”，更是其輝煌的見證。

 

上世紀70年代末，為改變中國的商用車缺重少輕的局面，引進重卡技術被國家列入了“六五”計劃中。1983年，中國重汽成功引進了奧地利斯太爾重型汽車項目，是國內第一家全面引進國外重型汽車整車制造技術的企業。中國重卡領域的歷史由此掀開了新的一頁。

 

此后多年，中國重汽見證并參與了中國重卡行業重要發展節點。

 

20世紀90年代末，隨著中國經濟從計劃經濟向市場經濟轉軌，光環里的中國重汽逐漸暗淡。陳舊的經營觀念、管理水平以及落后技術無法適應市場經濟競爭，讓老國企陷入千瘡百痍的境地。

 

2000年7月，國務院總理辦公會決定，對中國重汽進行戰略性重組。2000年8月，還在日本帶隊考察的馬純濟被時任濟南市市長的謝玉堂緊急召回，臨危受命掌舵重汽。

 

一如本文開頭的一幕，要讓這個疾病纏身的“巨人”重獲新生，何其容易？

對于亟需解決“吃飯”成問題的員工而言，誰給發工資就是他們眼中的好領導。可是，錢在哪里？

 

“我剛剛調過來干這個董事長，也沒帶著印鈔機來，怎么給你們發工資？給我一個月行不？”馬純濟對上訪職工回話。“不行，等不了！”有職工并反問新董事長，“你一個月不吃飯行不行？！”

 

車間停產，人心惶惶，上至集團公司領導，下至普通職工，每個人都在想辦法另謀生路，技術人才大量流失，正在辦理調離手續的員工就有好幾百人，這正是當時中國重汽最真實的寫照。要想重獲新生，企業就必須盡快獲得充足的翻身資本，否則，不僅企業人心渙散的狀態無法得以緩解，恢復生產更是一種空談。

 

想要再去找新錢，首先要丟掉沉重的舊債包袱。

 

當年9月，適逢朱基總理到山東視察工作，在工作匯報大會上，馬純濟被朱總理叫到了臺前。“聽說你的企業虧損了80多個億，中央審計署都來核實了，是真的嗎？”面對總理的問話，馬純濟沖口而出：“總理，不是真的，比這個數還大。”

 

他告訴總理，現在審計范圍只是涉及到企業的二級單位，80多億的虧損額也僅限于此。而虧損總數會超過100億。

 

當總理問及其解決方法時，他對總理提出了兩條建議，第一，企業要奮發努力，要靠企業自身艱苦奮斗、奮發努力、自主創新，克服當前困難，實現企業發展。第二，國家在財務上給些政策支持。馬純濟坦誠地對總理保證：“我剛到這個企業，所以現在還不知道怎么去做，我只能向總理保證，從我接管開始，后面的事情都由我負責。”

 

這種事實求是的態度，讓朱總理當即表示，在政策和資金方面，相關部門將考慮給予中國重汽更多的支持。

 

與總理的對話結束之后，心急如焚的馬純濟隨即踏上了前往北京的火車，在馬純濟的奔走下，通過財政部和勞動部的共同協商，很快就為中國重汽爭取到了一筆5000萬元的“下崗職工生活費”。

 

如何盤活這5000萬救命錢？馬純濟明白，這筆錢，既不能用于發放職工工資，也不能用于企業生產，否則都將視為違規操作。即便這筆錢一次性付給下崗職工，仍然是杯水車薪，無法解決中國重汽的燃眉之急。

 

回到濟南后，馬純濟立即找來了一位打過交道的銀行行長，希望順利通過“存一貸二”的方式，將5000萬元存入銀行，并貸款1億元作為生產啟動資金。

 

對方說，馬書記您老領導的人品我信，但用什么做抵押？畢竟，公司土地、房產之前都做過抵押了。把勞動部的批復文件給這位行長看后，馬純濟說，我還有身份證可以押呢。

 

順利地得到了銀行的1億元貸款后，馬純濟先拿出一部分給職工發了半個月工資，剩下的錢作為生產啟動資金。

 

為了爭取核銷債務，頻繁地往來于濟南與北京之間的馬純濟，在7次叩響最高人民法院的大門之后，他終于得到了中央的政策落實。最高法院對中國重汽啟動了司法保護，前后9次，令債主們偃旗息鼓，不再通過司法程序討債。同時，在超過100億的債務中，中央銀行出面將150多家債權人的債務核銷了30億元，加上政策性的破產費用，企業的債務一共減免了60多億元。

 

馬純濟清楚，要解決根本問題是起動生產，把滿足市場的產品用最節約的辦法，推向市場。

 

他開始考慮從企業自身尋找自救之路。

 

隨后，馬純濟賣掉原本位于濟南市區的廠房，將生產基地搬到了地價更便宜的郊區，僅橋箱廠就賣了２億元之多，這為重汽籌集了部分生產資金。

 

在黨家莊的停車場，馬純濟發現存放著5000輛滯銷的庫存車，他把積壓多年的汽車拆除，變廢為寶，清點庫存零配件，盤活資產，將翻新后的產品憑借相對便宜的價格打開市場。與此同時，馬純濟大力推行“鐵腕政策”，對企業下屬公司的賬戶和小金庫進行全部清理，實行收支兩條線，僅二級公司小金庫就清理出近1億元。

 

在上任不到一個月的時間內，包括銀行存一貸二、拆車變賣，加之對下屬單位小金庫清理的總共所得，馬純濟憑借其驚人的魄力，獲得了3億元的“救命”資金，這讓中國重汽從“死亡”的邊緣掙扎了回來。

 

核銷了債務，獲得了重新生產的啟動資金，馬純濟開始著手處理另外一個非常棘手而關鍵性的難題——人員安置。

 

在保持企業穩定的前提下，馬純濟和中國重汽管理層通過摸底調查，最終制定了一套適合中國重汽的減員分流方案。這套方案的核心，是定編定員、競聘上崗，有能力者上。它的意義在于，能夠快速有效地為中國重汽梳理并聚攏企業重啟所需要的職工隊伍，分流掉不適合重生階段的員工。

 

丟掉包袱的中國重汽，終于從根本上解決了企業發展的問題，重獲新生。2001年，中國實現銷售收入62億元，重型汽車銷售量達到全國第三位，各項指標的增長率在90%以上，實現了當年持平的目標。

 

在中國重汽重組期間，前國務院副總理吳邦國的支持，令馬純濟每每提及都感觸很深。除了在重組過程中精心安排、科學組織外，既懂經濟又懂企業發展的吳邦國副總理，對重汽發展還提出寶貴意見，他提出，“四等企業賣產品，三等企業賣技術，二等企業賣品牌，一等企業定標準”，對于重汽下一步發展寄予期望。

 

成為全球市場定標準“一等企業”，這也是馬純濟帶領重汽的發展目標。

 

?  發展  以我為主

 

國家的政策支持，只是中國重汽難以擺脫困境的第一步，馬純濟深知，如果企業自身不改革不努力，同樣難逃破產命運。

 

一是中央政策的獲得必須靠自己的努力爭取；第二，即使中央給了政策，各個相關部門能不能落實是一個很大的問題，這個過程需要企業自己去操作；第三，政策落實之后，企業能不能真正實現發展，這也完全依靠企業自身的努力。

 

在反思中，馬純濟與重汽職工意識到，企業生存困難的根本問題，在于沒有形成一套適應企業自身特點和市場競爭需求的發展思路，沒有按照市場規律制定、實施可行的發展規劃。

 

重汽的衰敗，某種意義上講更是輸給了自己。

 

例如，老重汽于1983年從奧地利引進的斯太爾技術，盡管曾一度成為中國重型卡車的代名詞，但在17年的時間內，企業只注重該技術的國產化而沒有開發一款新車，技術人員就是對一個零件也不敢改動；而擁有1500人龐大規模的銷售隊伍，始終停滯于落后的自銷模式，平均每年只能賣出7000～8000輛車……

 

賦予重汽現代化的管理理念，這是馬純濟此后多年一直在做的事情。在這其中，企業員工要發揮自己的主觀能動性，而不是把發展的動力全部寄托于外力上。

 

這一點，早在中國重汽當年與沃爾沃的合資項目談判中，馬純濟就已經遵從這一原則。

 

和所有中國工業領域類似，在一窮二白的起步階段，引進吸收國外先進技術，往往是汽車行業最為有效的辦法。從上世紀80年代初的奧地利斯太爾平臺開始，中國重汽就是國外先進技術的積極引進者。

 

2000年，他剛接管企業之時，中國重汽與沃爾沃的合資談判已經開始。由于企業當時大幅度虧損，加之知識產權完全把握在外方之手，中國重汽無疑處于劣勢地位。“7萬多人的人員機制僅能留下4000人，然后進行全面合資，這就是當初的合資方案”，“這意味著什么？如果真的達成這樣的協議，我們的路會越走越窄，直至無路可走，最終只能變成沃爾沃在中國的一個組裝廠。”馬純濟說。

 

在他看來，雖然外方的技術實力強于自己，但企業從根本上來講，所有工作的出發點都應該著眼在不斷自我發展的基礎之上。作為中國重型汽車產業的典型代表，中國重汽應該承擔起最大的責任。合資的目的就是為了學習，而不是一味倚重于外方的力量，否則，合資不但不會帶來企業的發展，就連原本屬于自己的市場和品牌都會被外方所占有。

 

“所有的工作，最要命的最核心的就是千萬別放縱了自己的自主權，成了別人的傀儡。一旦要是讓別人控制了你，你不管有什么好的想法，不管有什么創造力，不管有什么聰明智慧，你只能是敲邊鼓，只能是幫別人唱戲，中華民族這場戲是個舞臺上就成了別人變成了主角，我們變成了配角，這樣我們太虧了，我們自己搭建了舞臺讓別人當主角讓我們當配角，這不能容忍。”

 

這是他對于合資合作中所堅持的立場。在與沃爾沃的談判過程中，中國重汽啟動了自我生產恢復計劃，持續增長的勢頭越發強勁。以此為籌碼，中國重汽與沃爾沃在2003年6月9日正式簽署了合同。這大大提升了中國重型汽車的技術水平，提高了企業的核心競爭力。

 

為進入國際重卡巨頭市場，向更高的技術水平邁進，中國重汽與新的國際合作伙伴曼展開了合作。2009年7月，中國重汽與德國曼公司全面啟動戰略合作，曼公司出資5.6億歐元購買中國重汽香港公司25%+1股的股權，開創了中外企業合作的新模式。

 

與沃爾沃合資僅限于整車不同，中國重汽與曼的合作從整車擴展到核心技術的引進。

 

在談判中，曼公司代表說：“我們從來跟別人合作沒有像你這樣，再往下說就把我們擠到墻角了。”

 

馬純濟的回答是：“這樣做你們就有可能真正進入中國市場，真朋友就要拿最好的東西來，我們中國人拿最好的酒，為什么喝酒的時候老是茅臺酒？就是我們拿了最好的酒給你，你拿出你最好的東西，我認為你是真心朋友。”而對于真朋友，中國重汽也拿出最大的利益紅利進行回報。

 

2009年7月，中國重汽與德國曼公司全面啟動戰略合作，曼公司出資5.6億歐元購買中國重汽香港公司25%+1股的股權，開創了中外企業合作的新模式。

 

根據合作協議，中國重汽香港公司出資0.9億歐元引進曼公司暢銷的TGA整車技術，以及全套D08、D20和D26系列發動機，全套車橋和部分傳動系統技術。同時，TGA平臺上歐III、歐IV和歐V發動機生產技術的使用權也納入合作協議中。

 

在中國重汽同步引進德國曼公司先進技術的過程中，還將德國曼公司的員工培訓、品質監督、生產管理等經驗融入到中國重汽的品牌培育中。

 

與曼合作7年后，這種“真合作”呈現的市場效應已經全面展現。如今，曼技術平臺產品已經成為中國重汽最具競爭優勢的產品，在2015年重卡市場整體下滑的狀況下，重汽的工程車繼續保持絕對優勢，牽引車實現逆勢上漲，這離不開曼技術產品的給力表現。

 

從產品釋放流程的掌握到嚴格的過程管理、供應商管理的方式方法以及發動機制造理念和思想的轉變，這是企業最核心的東西，也是重汽收獲最大并受益匪淺的部分。更重要的是，重汽培養了一支技術團隊，積累了自主創新的經驗，并建立了完整的供應鏈體系來支撐企業后續的發展。

 

去年，全國惟一的國家重型汽車工程技術研究中心，國家重型汽車質量監督檢驗中心和國家級企業技術研究中心——“三位一體”的科技中心園區正式投入使用，與國際水平接軌的整車裝備試驗能力的形成，為中國重汽全面提高技術研發水平和新產品開發能力創造了條件。

 

不久前，中國重汽“智慧重汽”電子商務平臺正式發布，并成功開創了商用車行業自行建立電子商務平臺的先河。集移動互聯網、車聯網、物聯網以及大數據管理等新技術，“智慧重汽”將成為中國重汽全產業鏈綜合服務平臺。”

 

借此平臺，中國重汽平臺建造了“產品+服務+體驗”的新模式，進一步實現由被動售后服務向主動服務營銷的轉變。“從配件做起，積極拓展，最終成為具有全球意義、實現跨界全球的商用車電商企業。”馬純濟強調。

 

這也為中國重汽產品參與全球化競爭奠定了基礎。

 

?  走出去  提速國際化

 

 

解決生存問題，引進吸收國外先進技術后，馬純濟思考的是中國重汽下一步的長遠發展。

 

他深知，在經濟全球化的背景下，只有實施國際化戰略，才能保持和擴大中國重汽改革重組和發展成果、解決企業長遠發展的根本問題。“我經常開玩笑說，世界比中國大，中國重汽要放眼國際市場，才能獲得長足發展。”

 

借助“一帶一路”和“自貿區”戰略，來積極發展國際道路，實現一個具有民族自主品牌、民族自主產權和國際先進水平的現代化中國重汽，這是他為中國重汽制定的發展目標。

 

2004年，中國重汽提出實施國際化戰略的目標，國際市場之路正式揚帆起航。而在當時，中國一直是汽車進口大國，出口汽車尤其是重型汽車幾乎為零。迄今為止，中國重汽已經連續11年占據國內重卡企業出口首位。

 

 

 

馬純濟透露：目前中國重汽構建了6個海外組裝廠 ，出口產品至96個國家和地區，有300多人常駐境外，上千家營銷網點，營銷網絡體系已基本覆蓋非洲、中東、南美、中亞及俄羅斯和東南亞等發展中國家和主要新興經濟體，以及部分發達地區市場，已經逐步實現品牌、資本、管理、人才、技術、市場的國際化。

 

在馬純濟看來，這還遠遠不夠。要成為世界一流的商用車制造商，就必須用高端的產品向發達國家進軍。

 

如果說過去的發展依靠政策、投資驅動為主，以后要靠創新驅動，中國重汽引進曼技術基礎上如何培養核心競爭力，是馬純濟很早就開始考慮的問題。

 

“改革開放30年來中國重汽走的路是什么？是引進來，但是30年后是走出去，引進來和走出去這一來一去是一個天大差別，實現了一次升華。”馬純濟對《汽車人》表示。

 

通過引進、消化、吸收先進技術，中國重汽可生產中國最先進的重卡發動機及零部件，其壽命、可靠性等各項指標都達到世界先進水平，可與國際一流品質高度接軌。

 

為了在全球參與多個細分市場的競爭，中國重汽全面發展多品牌戰略，將現有產品全部囊括在SITRAK、HOWO、STEYR、HOHAN四大品牌之下，針對不同的消費者定位，全面覆蓋高、中、低端市場。

 

下一步，重汽會下大力氣去拓展發達國家的市場覆蓋，實現海外市場由非洲、東南亞等不發達國家向中等發達國家、發達國家的拓展，實現當地資源與重汽資源的結合。

 

 

 

在馬純濟勾畫的藍圖中，國際化始終是中國重汽的發展重點。他指出：“當前，國際市場在中國重汽產銷結構中的占比已經達到1/3，將來還要超過1/2，甚至更多，最終將中國重汽打造成具有國際化水平的、有自主研發能力和可持續發展能力的、營業收入過千億的商用車企業集團。”

 

2016年，作為“十三五”的開局之年，馬純濟定下的企業策略是：用改革創新貫穿全年工作、用國際化帶動企業現代化。

 

如何深化國際化戰略？“一帶一路”政策將為重汽帶來巨大的機遇。對于重汽的國際化發展，馬純濟有著更深的思考：第一，在“一帶一路”中，中國重汽要從搭車改為開車，成為這班車的火車頭，為“一帶一路”的發展提供動力；第二，走出去，不僅是技術、產品、人才走出去，進行技術合作、產品輸出，市場占有，還要高度重視產品標準、規則的定義與合作；第三，在國際合作中，要真心交朋友，交真朋友。與國海外國家，尤其是非洲、中東國家，不僅是產能合作，更要把新技術，創新能力、先進文化理念拿出來與兄弟國家、企業進行深度合作，共同進步。

 

“現在國際市場的銷量占重汽業務的三分之一，希望未來能夠提升到二分之一。”這是馬純濟勾勒出的中國重汽未來的業務版圖，也是開放發展的重汽模式重要體現。

 

無論是國際化步伐走向何處，必須堅守的一點仍然是“以我為主”，這一點馬純濟的態度很堅決。

 

“走到世界任何地方，主品牌一定是我們的，變了這個就沒了中國味兒，就沒中國重汽的味兒，中國重汽這面紅旗一定要插在這個地方，高高飄揚才行。”