整合萬億規模大票零擔市場，下個“四通一達”有望出現

來源：中國物流行業網時間：2019-12-23 10:19

【編者按】十多年前，快遞行業因以淘寶為首的電商平臺而崛起，經歷了八年拉鋸戰后爆發，四通一達順豐郵政成鼎足之勢。隨后，以德邦、安能、壹米滴答為代表的快運行業也相繼組網成熟，滿幫等車貨匹配的企業也讓整車領域具有雙邊網絡。

本文轉自小飯桌，作者柴容

今年10月10日，國慶假期剛剛結束，江蘇高架橋因貨車超載發生嚴重坍塌事件，造成3人死亡，一時間人心惶惶。

坍塌事件折射出公路運輸中超載幾乎成為行業潛規則，也揭開了大票貨物運輸行業中普遍的痛楚，各項成本連年上漲，運輸價格卻不水漲船高，在毛利極低的情況下，貨車司機不冒險一趟多拉點貨可能會賠本。

目前按照貨物規格劃分，中國整個公路物流運輸有快遞（30kg以下）、快運（30kg-300kg）、大票零擔（300kg-3T）、整車（3T以上）四大細分市場。

物流本質上是在玩拼貨游戲，通過組網來降低邊際成本幾乎是共同的發展路徑。十多年前，快遞行業因以淘寶為首的電商平臺而崛起，經歷了八年拉鋸戰后爆發，四通一達順豐郵政成鼎足之勢。隨后，以德邦、安能、壹米滴答為代表的快運行業也相繼組網成熟，滿幫等車貨匹配的企業也讓整車領域具有雙邊網絡。

整個物流運輸領域就剩大票零擔這個最后的機會。大票零擔以往90%的市場由大大小小、各自為營的專線公司所承包，但隨著金稅三期政策和物流園區違規拆遷等監管力度加強后，專線公司很難鉆空子來壓低成本。同時制造業開始碎片化，往二三線城市下沉，以省級干線為主的專線公司接貨能力也被逐漸削弱。

70萬家活不好的專線公司迫切需要有一個有組織能力的“大哥”出現，整合專線的平臺應運而生。從2016年起，專線平臺開始頻繁發聲，試圖將專線組成一張具有計劃性的網絡來降本增效。

因創始團隊基因不同，專線平臺整合思路也不盡相同。三志、德坤等老牌專線公司通過股權分配組建優質新專線公司在積極轉型，聚盟、運派等專線平臺從園區切入整合專線和園區。

在各路大票零擔的專線平臺涌現時，2018年開始大票零擔也普遍受到了資本關注，幾家專線平臺相繼完成大額融資，資本和快運等物流公司也蠢蠢欲動，押注大票零擔將會誕生下一個獨角獸。

但這種熱度并沒有持續下去，2019年開始幾乎只有一家專線平臺獲得融資，專線平臺的發聲也變少了，業內對于大票零擔的網絡價值也存爭議。

根據灼識咨詢數據顯示，2019年大票零擔物流市場規模達1.5萬億，而快遞達7000億。大票零擔中有90%的市場由專線公司來消化，足夠大的市場給了各路專線平臺發揮的機會，但存量整合下也十分考驗團隊的資源整合能力、運營能力以及系統搭建能力。

在比快遞快運更重資產重運營的情況下，專線平臺要想跑得快還得燒大錢，在運聯傳媒研究院執行院長李忠心看來，融資也是核心競爭力。

但為何目前專線平臺依然保持冷靜，大多數創業者對資本保持謹慎態度，資本也處于觀望狀態。為摸清大票零擔賽道目前的發展格局和未來發展風向，小飯桌記者采訪了：

聚盟CEO張玉晶

三志物流副總裁羅軍

運派副總裁張良

運聯傳媒研究院執行院長李忠心

三峽鑫泰執行董事符亞瑋

本文要點提示：

1. ?大票零擔為什么在近兩年開始組網？

2. ?大票零擔和快遞快運的運營邏輯有哪些不同？

3. ?大票零擔規模不經濟；平臺組網是在做存量整合；

4. ?輕模式和重模式都殊途同歸，要補齊專線短板；

5. ?快遞、快運、大票零擔三張網絡不兼容，但有互相切入的機會；

6. ?新三方和專線平臺短期是合作關系，未來勢必競爭；

7. ?未來大票零擔領域能否誕生“四通一達”？

物流領域最后一張網

物流隨商流而變。早些年，公路物流最初以滿足生產資料的運輸需求為主，只有整車的概念。

但隨著改革開放的推進，大大小小的工廠出現后貨物貿易興起，一車出現多票貨物，裝不滿一車的就稱為零擔，公路運輸出現了整車和零擔兩個細分市場。

零擔的出現分化出一批專門幫大票客戶拼貨的司機，這也是專線的雛形。隨著演變，專線公司產生了，專線司機接貨有了固定的集貨場地，不再限于停車場和單個車輛，產能得到了極大提升。零擔整個物流運輸的流程為“貨主——三方物流公司——園區——專線——園區——收貨人。”

在2003年電商興起后，服裝等生活用品類的To C小件物流逐漸爆發。To C的小件訂單裝滿一個整車幾乎需要1萬多票貨物，同一個目的地拼成整車的難度極大，因此需要把集貨多級中轉，中途需要不停地集合、分揀。

原本幾乎不中轉的專線模式并不適合To C小件訂單的運輸，這批貨物的運輸公司開始自起網絡，形成了多個網點和分撥中心的模式，也就是后來熟知的快遞物流。一批民營快遞公司順勢崛起后，最終形成“四通一達”順豐郵政的行業格局。中國整個公路物流有整車、零擔、快遞三個細分市場。

同快遞市場崛起的邏輯類似，隨著電商的進一步發展，原本零擔中的貨物訂單越來越碎片化，進一步分化出快運市場。快運的貨物主要是來源于2B的商貿型企業，重量在30kg-300kg，裝滿一車同樣至少需要300-500票，需要分揀和中轉，但由于服務于B端，在運營邏輯上與快遞也不相同。以德邦為代表的企業通過長達15年的直營模式，之后以安能為代表的企業開始以網點加盟模式切零擔市場，壹米滴答等通過半存量整合半自建的模式填補最后的市場空缺。

而零擔里最后被剩下的這批大票貨物被定義為大票零擔，90%的市場依然以專線模式運輸。這批貨物主要來源制造業和三方物流公司，重量在300kg-3T，一般10票左右就能湊滿一整車。因貨物重量，裝卸成本更高，和快運多網點集貨，分撥中心分揀配載的模式相比，這批大票貨物則不需要分揀功能，只有配載功能，與原本專線直達的運輸邏輯剛好契合。

三志物流副總裁羅軍認為，在商流變化的前提下，物流市場不斷細分最根本的原因也在于貨物規格不同導致在攬派、分撥、運輸三個核心運輸環節上，配置的資源完全不同，運營邏輯也大相徑庭。

統一按照貨物規格劃分的標準，并非是憑空無依據的一刀切。比如30公斤以下被劃分為快遞件的原因在于，30公斤是考慮人力和分揀的能力值臨界點。

此外因服務客戶對象不同，快遞快運在前后端攬派上更容易做到標準化，而大票零擔無論是在集貨、落地配送還是計價方式上都有很強的個性化。相比于快遞快運注重配送服務和時間，大票零擔運輸則對成本更敏感。

而專線公司的優勢就是讓單條線路成本和效率控制到極致。在固定線路運輸經驗的積累下，專線公司精到了走這條線一共要經過多少個收費站？什么樣的線路應該搭配什么樣的車型最省錢等等這些細致運營。

但專線公司專注于“線”也會導致整個線路分散獨立，一條專線或者幾條專線無法滿足貨主全國業務的大票零擔運輸業務是專線最大的短板。同時專線公司也無法做到一站式交貨，在物流園區分散的情況下，專線沒辦法在同一園區發往全國，需要養短駁司機+裝卸工，成本極高。

其次大部分的專線信息化落后，無法實現在線上一票到底的查詢跟蹤，因運輸上下游鏈系統不統一導致接口不一致，不像網絡型公司一樣可以一套系統一票到底。如果遇到貨物需要中轉，大部分是通過打電話查詢貨物運輸情況，總之信息不對稱嚴重，讓溝通成本和運營質量處于不穩定的狀態。

同快遞快運自建網絡的模式相比，大票零擔貨物通過專線直達運輸的模式本質上是最經濟的，只不過是在前后端攬派以及信息化上有諸多痛點，所以大肆燒錢自起新網絡并不必要，可以通過把存量專線進行有效的合并或拼接，最終形成一張具有網絡效應的物流網。

在三峽鑫泰執行董事符亞瑋看來，組網后能避免單邊運輸等資源浪費和園區間運輸的短駁成本等等問題，加上信息化系統的高效調度，組網確實可以解決效率和成本問題。

但對于大票零擔這張網絡的價值業內存有爭議。核心原因在于快遞快運毛利高且更標準化，組網過后邊際成本下降明顯。大票零擔毛利低且過于個性化，在運營不佳的情況甚至會導致成本比以前還要高，可能組網后降本的效果并不明顯。

為什么近兩年開始有組網趨勢？

十多年前，因為國家的發展紅利，中國制造業的崛起后運力稀缺，市場是處于供過于求的狀態，專線公司不僅不愁貨源，同時因為政策監管的粗放，專家公司利用一些不合規的運營手段將成本控制到極低，幾乎是躺著賺錢。

但專線平臺的天然短板一直沒有得到彌補，當外部紅利一過，專線公司存活就愈發艱難，進入洗牌期。

從2015年左右開始，整個外部的紅利逐步開始見底。運派副總裁張良發現，整個行業的運力遠遠大于貨源增長的訴求，貨主變的比較強勢，新需求也日益凸現，從原來簡單的貨運需求，上升到對運營時效、性價比、增值服務等多維度要求，貨運企業運營成本大幅提高，而運費價格卻不斷下滑。

首先是商流在重建，專線獲客越來越難。

2015年開始，制造業愈發不景氣，工業增加值的增長率已經出現了非常明顯的下滑，單位工業增加值所產生的貨量也逐漸下降。

同時受電商的刺激，制造業開始下沉，訂單越來越碎片化。張玉晶告訴小飯桌，以往制造商的銷售在全國走省級代理模式，通過招募的省級代理商來進行產品的銷售，但近兩年制造商開始采取多級代理模式。每個省都會有二級、三級等多級多家代理商，每個代理訂單由原來的200-300立方轉變為5-10個立方。

而專線線路固定單一，往往只能到達地級市，很難滿足貨主需求。服務難度加大的同時，價格上卻漲不上去，利潤被大幅吃掉。

由于貨主需要網絡型公司能夠將碎片化的訂單迅速精準地發往全國。在2017年快運網絡健全后，專線公司的原本部分小票貨訂單也流失到快運公司。

在貨源萎縮的同時，專線公司的各項成本卻在攀升。

以往專線公司采用一些并不合規的方式把成本降到了極致。在農村偏遠地區低價租地建不合規的物流園，不給員工繳納社保，同時因為信息化落后的原因，避開了一些稅務壓力。

聚盟CEO張玉晶告訴小飯桌，2017年開始，場地租金由原本的6毛每天上漲到1.5元每天，幾乎翻了3倍。人員平均工資從3000多元漲到5000-6000元水平，從無需繳納社保到員工社保必須百分之百繳納導致人力成本也在不斷增大。隨著國家金稅三期在2017年上線，給上游貨主開票比例從20%增長到65%以上，稅務成本大幅上漲。目前市場上有70多萬家專線公司。“但90%根本活不下去。”

通俗來講，專線的共性問題是缺貨、缺錢、缺人、缺管理。一開始一批大大小小的專線公司也嘗試過組織專線聯盟改變困境，但最終都是聯而不盟。

大多數物流聯盟整合者具有本地貨源的優勢，其整合思路是，希望通過各地對流資源進行整合，形成對開的網絡，從一條線路擴展到多條線路，最后形成一張網，即專線聯盟。大家初衷都是在前端獲客、園區共建、末端配送通過整合共享以提升運營效率，但實施起來難度太大，問題暴露得愈來愈多。

主要體現在口頭約定，組織低效，缺乏有效的標準、法律約束等支撐，沒有真正解決痛點的標準化產品，同時資金壓力嚴重，從硬件設施到業務運轉等方面都需要墊資，沒有合理管理運營機制，最終都走不長遠。

專線公司需要一個第三方平臺式的組織管理。最早看到專線組網趨勢的是卡行天下，也是第一個可稱為專線平臺的企業。2010年卡行天下便嘗試通過卡行通過為專線提供場地、系統等，聚集專線入駐，為專線和三方提供一站式發貨和承運平臺。

但遺憾地是經多年的不斷試錯，卡行天下組網進程并不樂觀。2010年是專線活得尚且安穩，專線對于平臺很難買賬。其次過早拿到資本的卡行天下把大票零擔物流涉及到的環節統統試了遍，結果就是沒有從前端到末端沒有一個做好。重平臺輕運營的模式讓卡行天下與專線的體系沒有很好的融合起來。

卡行天下組網不樂觀讓資本一度對專線平臺存疑。但當2016年專線公司確實進入困境，以聚盟、三志、運派、德坤為代表的一批原本就是大票零擔運營者的專線平臺開始出現發聲，專線的組網趨勢又一次受到資本的關注，2018-2019年，聚盟、德坤都受到了資本的數億投資。

跑快還是跑穩

因專線平臺的團隊基因的不同，導致具體的整合思路完全不同。

聚盟和運派都先從園區這個樞紐切入。聚盟CEO張玉晶認為，近兩年快遞和快運網絡健全后開始自建物流園區和分撥中心，快遞快運公司相繼從物流園區搬離，物流園區最終主要剩下的是大票零擔，對物流園區傷害極大。

同時隨著制造業渠道下沉，物流園區的日子更不好過。貨源的急劇減少直接導致物流園場地出租率下降。具體來說，原來所有發往遼寧省的貨物需要先到沈陽物流園區再中轉下去，但現在需要略過沈陽直接到達沈陽下面的二三級城市。

張玉晶表示，未來省會城市和發達的二級城市物流園會過剩。2017年中聯的報告顯示，中國省會城市的貨量大概占全省貨量的70%。但是去年省會城市的貨量占比卻下降到35%。

而在張良看來，前期粗暴的發展導致了物流園區存在消防、土地違建等多方面不合規的問題，再加上城市擴建推進速度加快，導致目前市面上75%以上的物流園區都處于待拆遷狀態，專線找不到場地是一大痛點。

看準物流園區痛點的聚盟選擇帶上優質的專線吸引園區來合作共建，拿到園區運營權后反向吸引更多的優質專線加入。聚盟在制定利益分配機制下，實現同線加粗和線路拉直，與專線本質上只是合作關系。運派一開始通過股權合作聯盟優質園區，吸引專線和省內區域網絡的加入，欲以物流園的形式攬貨做貨物分配，并且通過聯盟區域網做好落地配，實現一點發全國。

而三志和德坤老牌的專線公司，則是先通過股權分配的機制來吸引更多的優質專線聯盟。三志采用釋放股權，與當地專線成立子公司，吸引線路加盟，統一三志品牌，并采用直發模式迅速擴張線路，想要做成一個大的專線集群。而德坤則是采用與當地子公司共同投資成立子公司的模式，控股專線和所有的分撥和干線環節，通過新增加盟網點來提升貨源增量。

以聚盟為代表的輕模式下，可以盡快存量資源籠起來，平臺整合起來的速度更快。但是劣勢是標準化落地的難度更大，總部只是給加盟的專線輸出了一套標準，具體的落地還是得交給專線去，所以就會存在整合質量不齊整，可能五十個城市最終只有十個、二十個能統一，總部是很難照顧到在全國每一個點。

控股方式來整合專線能把每一個吸引進來的專線公司盡可能做到標準化，但是磨合時間較長，對資金要求太高，跑起來的速度相對要慢。而大票零擔本身是存量市場，優質的專線大家都在搶占，速度也尤為重要。

羅軍認為，最終專線平臺都想要實現一點發全國和點點直達的目標，讓前端的集貨能力更強，減少裝卸和短駁成本，并不斷加強末端配送網點的建設，使服務能力更強。

在符亞瑋看來，除了資源整合能力、運營能力外，系統的搭建尤為重要。平臺系統需要有能支持高并發量，嫁接多種業務類型，最終能通過系統賦能所有加入的專線統一經營管理，這對平臺的要求很高。

但無論起步和模式多不同，但最終都殊途同歸。主流的專線平臺都會抓住園區，吸引線路運力加盟，通過數據系統打通所有加盟專線，之后植入平臺的運營標準，逐步落地標準化大票前后端的網絡產品。

補齊專線短板是關鍵

在進行存量整合中，平臺和專線需要時間來磨合，在整合過程中會涉及到多方的利益，稍有不均衡可能就會崩盤。

同時在前期，專線平臺的網絡還不健全，網絡效應還不夠明顯的情況下，加入平臺的專線成本效率可能沒有很明顯改善。專線也很擔心平臺對于自身運營的過分干涉，讓自己逐漸失去了線路的運營優勢，專線對平臺也保持很謹慎的態度。

因此，整合的難點也就在于玩家和平臺雙方的不信任。李忠心認為，存量整合的前提不是賦能，而是將原有的資源進行合能，解決共性問題。專線平臺應該把專線原來的短板補齊，而不是為了標準化把專線的個性化運營優勢打沒。

在整合早期，誰能快速把專線的短板補齊就擁有核心的競爭力。

盡管目前專線網絡的效應沒有那么明顯，但隨著專線平臺網絡更健全，李忠心認為，未來會有80%-90%專線進入平臺，只有一部分主營汽車配件等個性化更強大的專線公司不會被替代。

潛在的多方挑戰

在快遞、快運市場飽和后，都開始試圖切其它細分市場來尋找更大的增長空間。在符亞瑋看來，未來快遞快運巨頭玩家勢必會滲透到大票零擔，目前只是精力問題。

但因運輸資源的配置和運營邏輯的不同導致互切網絡沒那么簡單。業內普遍的看法是，三張網絡不兼容，但是也有互相切入的機會。

已經有網絡效應的快遞快運優勢在于前端獲客的能力，但一樣得“另起灶爐”。快運可以有切大票零擔的機會，但是不可能用快運的網絡做大票零擔。

羅軍則認為，在未來整個公路運輸中，快遞、快運、零擔、整車的概念或許會被淡化，業務模式會相互滲透。一個物流公司應該四張網絡全部齊全，最終能承接任何類型的貨主運輸要求。

除了快遞、快運存在潛在的威脅外，大票零擔還有一批以快兔、樂卡、壹站、遠孚為代表的新三方物流玩家。

以往貨主為集中精力搞好主業，把原來屬于自己處理的物流活動以合同方式委托給專業物流服務企業，也就是傳統三方物流。三方物流不實際做承運，而是服務前端，為貨主匹配專業的運力、管理能力，賺取的是貨主物流費用和實際付給承運商之間的差價。但因為信息、價格和利潤越來越透明，傳統三方也很難生存，所以一批擁有更強數字化能力的新三方出現來賦能中小傳統三方來提升交付能力。

李忠心認為，短期來看，新三方和專線平臺是合作關系，新三方需要專線平臺的配合將貨物運輸落地。但長期來看，兩者必然是競爭關系。新三方做掌握了前端的集貨能力后，也會逐漸去滲透專線公司等中下游來加長業務鏈條，專線平臺未來也會做直客。