2007-2017，過去10年中國物流的快速發展，得益于中國電商的快速發展，倒逼著中國物流的發展。如果沒有電子商務的發展，中國物流還是處于B2B的合同物流時代，B2C和B2B2C對物流服務的要求，加速了中國物流在過去10年的轉型升級，成就了一大幫快遞企業在2016-2017上市。未來3年中國物流發展的趨勢分析，從京東2017年12月11日的“2017全球新一代物流峰會”說起。為什么要從京東角度去分析，因為物流是服務于商流的，未來3年商流的控制權在誰手上，誰將定義這個產業鏈規則，誰將是這個供應鏈的鏈主。

未來的中國商業一定是互聯網商業主導的中國新經濟，京東作為互聯網新商業自建物流體系的代表，有著重要的行業標桿價值。

“2017全球新一代物流峰會”主題是：智慧無界，產業升級。用三個詞來定義了未來的物流業態：短鏈（Short-chain）、智慧（Smartness）、共生（Symbiosis），即3S新一代物流理論。

京東物流CEO王振輝的官方解析定義是：在消費、產業升級和技術變革的作用之下，物流將邁入新的時代，并呈現出短鏈、智慧和共生的特征，未來物流的產業角色將被重新定義。

1.短鏈：

過去，一個商品從生產出來到消費者手中，需要經過諸多環節，平均至少被搬運5次以上。整個鏈條非常長、環節繁多，以至于很難進行靈活的調整，過程中任何一個環節出現問題，都會造成效率的大大降低和成本大幅增加。

新一代物流將通過短鏈，實現高效、精準、敏捷的服務，主要體現在三個方面：

1）首先是減少搬運，快速交付。減少商品搬運次數，通過倉配一體服務模式，縮短中間鏈條，同時，優化倉儲網絡布局，把商品放到離消費者最近，快速交付。

2）其次是洞察消費，精準觸達。洞察消費者需求，設計個性化的物流服務，還可講消費分析反向輸出給品牌商，促使精準供應/營銷/服務，推動整個供應鏈優化。

3）最后是個性響應，隨需應變。業務可以隨意搭配，滿足客戶不同需求，各參與方直接高效對接，應對需求的不確定性和風險。

2.智慧：

過去，在倉儲、分揀等環節投入使用自動化設備來提升運營效率，但這僅僅是對體力的一種放大。而隨著人工智能、大數據和機器人等技術的創新與應用，物流將在智能化方面產生根本性的變化。整個物流體系都將實現操作的無人化、運營的智能化和決策的智慧化。

1）在操作層面，機器人、人工智能技術促使物流各環節上的無人化正在實現，推動物流行業第一次真正脫離人力的約束。

2）在運營層面，大數據、人工智能將驅動倉運配全鏈路的智能化，使得龐大的物流網絡得以有序、高效的運轉。

3）在網絡協同層面，智能技術讓整個社會化的協同變得更有可能，我們有能力從整個供應鏈條做到全局化優化，實現資源配置最優化和商品流通效率的飛躍發展。

3.共生：

過去，物流企業更多的是通過縱行一體的深化發展，追求規模經濟，實現部分物流節點上的體驗、效率、成本的最佳。當前，我們應該重新定義物流的產業角色，從供應鏈和價值網絡全局去重新規劃行業間、物流企業間的分工和協同化發展。同時，新一代物流應秉持綠色、共享的發展理念，以滿足人民日益增長的對美好生活的需要。

據悉，京東的無界零售背后的物流變革，將以3S理論為核心的新一代物流方向發展。

合伙的年代！！！
似乎一夜之間，物流企業開始滿世界地尋找合伙人，尤其是在物流貨代行業，不論是德邦等大企業，還是安能等原先做零擔貨運的企業，在“大眾創新、萬眾創業”的號召下，物流企業似乎都成為了政府政策的有力推動者，開啟了合伙人新模式和“員工合伙人制”。

如何建立合伙人文化，讓員工與公司形成利益共同體，事業共同體，命運共同體。讓員工轉變打工心態，從過去為老板干轉變為自己干，把企業做大，做成功。

合伙人文化模式

合伙人是未來發展必然趨勢，德邦，萬科、華為、海爾、小米等著名的公司都在紛紛推行合伙人管理模式，讓員工與公司形成利益共同體，事業共同體，命運共同體。
讓員工轉變打工心態，從過去為老板干轉變為自己干。

建立合伙人制度管理

讓員工為自己干等于為公司干，必須建立合伙人的制度，合伙人的制度包括進入機制、發展機制、考核機制、分配機制、淘汰機制、退出機制等制度。

合伙人主要模塊：

股權激勵，股份分配、股份與資金來源、激勵目的、激勵模式、激勵對象與考核、股份管理等

股權激勵，是指通過企業員工獲得公司股權的形式，使其享有一定的經濟權利，使其能夠以股東身份參與企業決策、分享利潤、承擔風險，從而使其盡心盡力地為公司的長期發展服務的一種激勵方法，是公司發展必要的一項相對長期的核心制度安排 ,

“人才”是未來競爭的核心力，大多企業都認知到了人才的重要性，但是在實際的機制和體制中并沒有完全的深入，企業有留人的心卻沒有留人的真正機制。

一、留人機制

1、期權機制

核心人員期權操作方法：

1）、挖掘詳細需求（車、房、錢、股份；買10萬的大眾）

2）、評估滿足需求需要什么條件（評估一下發現，如果只要再做三年就可滿足）

3）、幫助實現（只要你再干三年，就送一輛10萬的大眾給你）

4）、簽字畫押按手印

操作示范：物質可以先給，錢不能先給

◆車：如果先給車，車屬公司；油費可由公司報銷一部分；出現事故有員工承擔；
◆錢：期權機制的時間里，可直接給或按月支付；
◆如：10萬，可一次性給10萬，也可每月給一萬，十個月給清。

全員期權操作方法：

如：
◆連續一年考核達到80%以上，多給年薪20%（年薪兩萬，則給4000），
◆二年中有23個月考核達到80%以上則第二年多給年薪35%（年薪兩萬，則給7000），
◆三年中有34個月考核達到80%以上，則第三年多給年薪50%（年薪兩萬，則給10000）

二、股權機制

1.進入機制
入股核心：讓一伙人共同為企業操心。
入股命脈：
A、必須能獨當一面；（不能獨當一面，入股就是負擔；家人不能獨當一面，也不能分股份）
B、必須在每個層面吸納股東（不是缺人才，是有人才沒有給股份；如：財務總監，銷售第一名，技術總監）
C、必須帶錢、帶人（直屬親屬不要拿錢，外人必須拿錢買老板創業幾十年的心血拿錢了才會重視；老板不能給外人入股）

退出機制的核心就是預防事情的發生

2.退出機制
命脈就是：害怕什么就把什么列為退出機制
◆如：害怕中途退出列為退出機制。如果中途退出，則凈身出戶，只享受當年已發生的利潤的分紅（中途退出就等于暗殺）。
◆如：害怕出賣公司，則把出賣列為退出機制。如果出賣公司，則凈身出戶只享受當年已產生的利潤分紅（只要出賣公司，就是心不在公司，跟老板就不是一條心）
◆如：害怕遇到天災不能勝任，則把遇天災人禍不能勝任列為退出機制。如果遇天災不能勝任，則必須做股權處理

三、股權如何處理

1、對內轉讓（對董事會成員轉讓）；
2、對外轉讓（對想入股的員工轉讓；必須通過全部股東通過）
3、稀釋（逐年減少至退出；合作幾年按幾年時間退出；每年享受股份分紅逐年減少）；

如：某人擁有10%股份，大家合作了5年，在以5年退出，每年減少2%，每年享受足額分紅：第一年10%；第二年8%；第三年6%；第五年5%第六年0，已退出。

四、股份操作流程

1、列出入股的標準及條件
2、符合入股條件者，可寫入股申請書（看意愿）；
3、一個一個或一部分一部分進入（股份改革是持續的事；要做到入股者求你；你必須讓一至二人入股后，并跟老板成為一條心后，再吸收新的股東，這樣才能駕馭；必須保證能掌控駕馭）；
4、明確合作年限（10年、20年；合作期內只能做公司的事）；

◆寶能系入侵萬科 絞殺大戲開始
◆1號店股權變局，創始團隊失去控制權
◆俏江南張蘭PE對賭協議失敗，踢出董事會
◆真功夫家族企業的股權相爭，蔡達標入獄14年...
這些事件的根源，都在于創始人團隊搭建之初，沒有對股權結構進行合理的設計，沒有充分反映創始人對企業的貢獻。
實際上，一家公司不合理的股權結構，相比其他問題，更有可能讓一個本來不錯的初創公司分崩離析。

企業的股權架構設計：核心是老大的股權設計，老大不清晰，企業股權沒法分配。

創業企業，要么一開始就有清晰明確的老大，要么磨合出一個老大。
企業有清晰明確的老大，并不必然代表專制。蘋果、微軟、Google、BAT、小米……這些互聯網企業都有清晰明確的老大。
老大不控股時，這些企業都通過AB股計劃、事業合伙人制等確保老大對公司的控制力。創業團隊的決策機制，可以民主協商，但意見分歧時必須集中決策，一錘定音。

股權結構要如何設計，它本身就是件非常復雜的事情，在沒有能力分配股權或者懂得股權結構之前,往往無法預測到它的結果,但是當結果產生的時候,也已經無法修改了。
股權，做為企業的命根，股權該如何去合理分配，往往成為一個難題。 

誤區一、按出資比例來分配股權

◆在過去，如果公司啟動資金是100萬，出資70萬的股東即便不參與創業，占股70%是常識；
◆在現在，只出錢不干活的股東“掏大錢、占小股”已經成為常識。
◆在過去，股東分股權的核心甚至唯一依據是“出多少錢”， 「錢」是最大變量。
◆在現在，「人」是股權分配的最大變量。

誤區二、平分股權

從公司創始開始，“丑話”應該說在前面。如果是五個好兄弟的話，股份就平分，每個人20%。看起來好像很公平，但因為每個人的能力不同，其實并不公平。
這種平分股份的方法從一開始就種下了分歧的種子。
有能力的人會想：我比他們都能干，但為什么股份和大家一樣？沒能力的人可能會想：我可以混日子，吃這份股權。
如果處理不好，這種矛盾會爆發出來，會導致公司崩盤。

現代企業的競爭，歸根結底是人才的競爭，人力資本分享公司發展成果是企業收入分配體系改革的必然方向！企業的核心命題是價值創造與價值分配，股權激勵是解決企業價值分配問題的根本性制度！
其實股權激勵與公司大小規模是沒有必然聯系的,企業越小越需要進行股權激勵！
因為和大企業比,小企業一無資金、二無技術、三無品牌,拿什么來吸引和留住人才？給不了別人現在,就要給別人未來！！

然而在這合伙制的時代，企業發展過程中經常可以看到：

◆合伙人股權怎么分，什么時候分，分多少最合理？
◆給員工股份不愿意出錢買怎么辦？
◆想要留住人才,激勵管理層、讓員工有歸屬感，該從哪方面入手？
◆不懂如何估值，從而“賤賣”自己的股權？
◆股東和投資人后續無法進入與退出的尷尬局面？
◆企業融資后股權被稀釋，沒能保持控制權和經營權的統一？   

股權問題，在每個企業的生命當中是一個極其重要的問題！
有多少企業家因為不懂股權，公司天天上演三國演義，五王爭霸戰中，業績、利潤、積極性大幅度受損。所以在這個合伙制的時代下，一套有效的股權布局機制對企業發展至關重要！