近日，“中國零售數(shù)字化創(chuàng)新大會”在深圳舉行，期間，紅星美凱龍公司總裁謝堅追問五位對話嘉賓，傳統(tǒng)零售要不要在阿里和騰訊中站隊，結(jié)果沒人直接回答，不過三胞新零售產(chǎn)業(yè)集團(tuán)CEO朱偉給出的說法倒是誠懇，他說：“當(dāng)下，站隊不站隊并不是最重要的，作為行業(yè)頭部公司，首先要考慮的是如何應(yīng)對消費者變化，做好自己，這才更重要”。

 

事實上，雖然阿里、騰訊他們在新零售上面占據(jù)主動，但新零售的格局并未定型。而且隨著新零售概念日漸清晰，傳統(tǒng)零售也逐步探索出寄身阿里、騰訊之外的第三條路。

 

阿里、騰訊收割之后，新零售呈現(xiàn)出新的發(fā)展態(tài)勢

 

作為一個剛剛度過元年，卻已顯現(xiàn)出足夠龐大的存增量市場的藍(lán)海風(fēng)口——“新零售”，騰訊、阿里已經(jīng)開啟了一輪又一輪的搶食大戰(zhàn)。這直接的結(jié)果便是，行業(yè)進(jìn)入到新的發(fā)展階段。

 

1、阿里、騰訊逼緊，導(dǎo)致新零售賽道縮短

 

在新零售布局上，前有阿里借盒馬鮮生和銀泰之力，撬動三江購物、大潤發(fā)、南京中央商場等零售“戰(zhàn)團(tuán)”，今年2月入股居然之家，并明確以第二大股東身份開啟家居改造“新零售”試驗；后有騰訊以一封公開信啟動“智慧零售”戰(zhàn)略布局，今年以來快馬簽下永輝超市、家樂福、萬達(dá)商業(yè)、步步高、海瀾之家、華潤等合作伙伴；戰(zhàn)火快速向整個零售行業(yè)蔓延。

 

正如那句俗話“老大和老二打架，傷了老三，死了老四”，阿里和騰訊的新零售之爭，最直接的結(jié)果便是傳統(tǒng)零售商們的日子“一半海水一半火焰”，他們一邊目睹百盛、瑪莎、北辰購物中心亞運村店等同行停業(yè)，一邊在擔(dān)心自己“拿著舊世界的地圖找不到新世界”最后被時代拋棄。

 

當(dāng)然，阿里、騰訊的攻城略地在加快傳統(tǒng)零售擁抱“新零售”步伐的同時，也讓新零售的賽道”變短”：隨著線上紅利的消失、運營成本的上漲、人們消費習(xí)慣的改變和移動支付、視覺識別等相關(guān)技術(shù)的逐漸成熟，全面新零售時代正加速到來，留給那些還在新零售轉(zhuǎn)型路上猶豫不決的傳統(tǒng)企業(yè)來說時間越來越少了。

 

2、騰訊、阿里之后，并不意味著沒有其他玩法

 

從另一方面來說，巨頭爭鋒雖已成鼎沸，但更真實的事實卻是，這塊2017年度總額36.63萬億元的大蛋糕，即使是如阿里、騰訊等資本巨頭，也難以一口吞下。根據(jù)《凱度消費者指數(shù)》2017年上半年的數(shù)據(jù)，前十大零售商（大賣場、超市、便利店）總的市場份額還不到40%，這意味著中國社會消費品零售市場呈現(xiàn)出的是“大而散”的局面。用步步高集團(tuán)董事長王填的話說，“集中度非常低，上千億的規(guī)模就是老大了。”

 

所以我們看到小米董事長雷軍宣稱的“到去年8月，小米之家線下店累計客流已經(jīng)超過1570萬人次，單店月均銷售519萬元，年坪效僅次于蘋果零售店，達(dá)27萬元”。同樣，采用“新奇樂模式”的樂語，在全國擁有2000多家門店下，又開出100多家樂語Brookstone店，并創(chuàng)造了單店最高同比增長超過200%的成績，從阿里、騰訊之外樹立起一面新零售的旗幟。

 

在今年1月的一次峰會上，步步高王填用一個比喻“我感覺阿里的新零售是個蘋果系統(tǒng)，你就在他封閉的系統(tǒng)里跟著一起玩；騰訊感覺有點像安卓，大家各玩各的。”道出了兩個體系最大差別：阿里強(qiáng)干預(yù)、強(qiáng)控制；騰訊，被外界認(rèn)為在零售方面缺乏深耕意愿，能夠為線下零售商提供相對輕壓迫的競合關(guān)系，但這種松散式的聯(lián)盟方式，是否真能撬動傳統(tǒng)企業(yè)的“新零售”改造還不確定。所以零售商并不是只有“二選一”的選擇，完全有機(jī)會發(fā)揮自己的獨有優(yōu)勢形成以自己為首的“第三陣營”。

 

3、大雨傾盆，小業(yè)態(tài)成為新零售轉(zhuǎn)型的新路

 

這個過程中還有一個特別現(xiàn)象：過去默默無聞的小業(yè)態(tài)突然迅速崛起，并以其靈活多變的特性，獨辟蹊徑，闖出了一條不同于大賣場的“新零售”之路。比如成立3年的生鮮傳奇就獲得紅杉資本領(lǐng)投的2億元A輪融資，估值超過10億元。

 

其他無人便利店、無人貨架、無人面館、無人咖啡廳更是風(fēng)起云涌，快速成為零售渠道的補(bǔ)充，沃爾瑪、麥德龍、家樂福這樣的外資巨頭紛紛加入小業(yè)態(tài)的大軍。天貓小店和京東便利店更不用說，正以另一種小業(yè)態(tài)模式席卷中國三四線市場的各類小門店。資本方也沒有停下來，紛紛下注，比如真格資本一口氣投資了掃貨、CityBox、哈米盒子、萊杯咖啡、姬小藍(lán)、頭等艙互聯(lián)等一批初創(chuàng)公司。

 

小業(yè)態(tài)已然成為線下爭奪的一片熱土，并成長為實體商業(yè)最具前景、最有生命力的業(yè)態(tài)模式。

 

這樣，阿里、騰訊再加上其他新零售玩家，看似一出“三國演義”的好戲，盡管那些暫時沒站隊的玩家看似一盤散沙，但幾乎個個都是一副稱霸一方的模樣。那些不想就此被遺忘的零售商們突然發(fā)現(xiàn)經(jīng)過自己的探索也能找到新零售的“窗戶”。這個過程中，聯(lián)合上下游，以“聯(lián)合開放”之勢面對騰訊、阿里的“侵蝕”也成了未站隊零售商最明智的選擇。于是這個互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)里最古老的口號：“開放”又被搬上了新零售的餐桌。

 

“開放”已來，阿里、騰訊之外的新零售玩法能怎樣？

 

盡管開放成了零售商們的新課題，那具體怎么做呢?

 

事實上，正如寶潔大中華區(qū)媒體及品牌運營總裁、電子商務(wù)總裁許敏在2018中國零售數(shù)字化創(chuàng)新大會上所說：“寶潔非常期待和零售商一起做三件事，就是數(shù)據(jù)共享、場景共建和營銷創(chuàng)新；我們希望打破數(shù)據(jù)孤島，非常期待和零售商伙伴一起為新消費、新零售時代注入蓬勃的動力。”阿里、騰訊之外的零售商在開放上可以打出這樣三副牌。

 

一、數(shù)據(jù)開放，上游企業(yè)智慧賦能

 

零售企業(yè)盡管掌握支付和產(chǎn)品銷售情況數(shù)據(jù)，但這些只是用戶購買行為所產(chǎn)生的“結(jié)果”數(shù)據(jù)，而對于用戶其他數(shù)據(jù)的收集與處理，則需要補(bǔ)齊。

 

于是，零售商需借助大數(shù)據(jù)等工具，洞悉消費者的需求，形成更加清晰全面的消費者畫像就是當(dāng)下要做的。具體說來這包括三點：

 

1、人、貨、場三要素的重構(gòu)。大賣場、便利店是有形的場，電商是無形的場；而移動支付、大數(shù)據(jù)等技術(shù)的應(yīng)用，對“場”進(jìn)行了改造和重塑，也會提升商品流通和用戶需求滿足的效率，如星巴克工坊、盒馬鮮生模式等；而新零售還可以將“貨”變成按需供給的“數(shù)字貨物”而不會囤積，整個價值鏈從供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)移到數(shù)字鏈，人、貨、場變?yōu)閿?shù)字化的消費者、按需供貨和線上線下融合的消費場景。

 

2、消費者數(shù)據(jù)化實現(xiàn)精準(zhǔn)零售。從頭部商品到長尾商品再到個性化商品，從商品經(jīng)營到客戶經(jīng)營，數(shù)據(jù)使精準(zhǔn)零售時代已經(jīng)來臨。過去的連鎖零售無法知道消費者的個性化購買行為，所以只能標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，形成“千店一面”。而新零售通過大數(shù)據(jù)形成用戶畫像，能夠做到比顧客更了解自己，從而可以滿足個性化需求，實現(xiàn)“千店千面”。而樂語就通過“客戶數(shù)據(jù)收集及服務(wù)系統(tǒng)”對消費者對產(chǎn)品的喜愛度進(jìn)行分析，并通過百人買手團(tuán)這樣的布局，訪遍28個國家搜集消費者喜愛的智能新奇特產(chǎn)品，精準(zhǔn)滿足消費者體驗需求。

 

3、門店數(shù)據(jù)化提升運營效率。除了描繪消費者畫像，數(shù)據(jù)能使店鋪實現(xiàn)智慧零售，通過對到店人數(shù)、體驗人數(shù)、交易人數(shù)、轉(zhuǎn)化率、增長率、庫存及現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率、人效、坪效、營收、毛利等核心數(shù)據(jù)的處理，得出經(jīng)營上的問題或改進(jìn)的方法；而樂語則通過數(shù)據(jù)對產(chǎn)品品類、供應(yīng)鏈、渠道進(jìn)行的優(yōu)化變革，使其供應(yīng)鏈競爭力提升、大幅提高了運營效率。

 

二、場景開放，互補(bǔ)場景深度融合

 

線下的渠道有創(chuàng)造更多場景的機(jī)會，有更多深度體驗的機(jī)會，如果像以前一樣緊盯著購物場景不放，無疑是浪費資源。零售商若給消費者創(chuàng)造更多的內(nèi)容，創(chuàng)造出能滿足消費者社交需求的購物場景，或是創(chuàng)造出游樂場似的家庭玩樂消費場景，不光讓消費者消費產(chǎn)品，也能讓消費者消費各種內(nèi)容，讓自己多一些觸點接近消費者，也能讓零售觸點變得更加飽滿和豐富。

 

盒馬鮮生的“餐飲+商超”與樂語的“新奇樂體驗+消費”就是這樣的模式，樂語結(jié)合三胞集團(tuán)旗下50多年歷史的美國新奇樂品牌Brookstone，從品類生態(tài)的打造著手，從經(jīng)營通訊產(chǎn)品向經(jīng)營“手機(jī)+新奇樂+妙健康”多品類轉(zhuǎn)型；而另一方面，從單純的3C消費，到新奇樂產(chǎn)品體驗，再到大熱的健康管理，進(jìn)行著場景的融合。在產(chǎn)品優(yōu)化、渠道變革、場景融合等方面積極探索的樂語，也由此實現(xiàn)了客流提升、銷售額提升、經(jīng)營成本下降和產(chǎn)品生態(tài)的重構(gòu)，此舉也讓樂語成為中國3C行業(yè)逆勢增長并大規(guī)模開店的企業(yè)。

 

三、運營合作，跨界營銷與智慧運營

 

跨界營銷是諸如百麗和同道大叔的這樣的跨界，一個好的IP極具商業(yè)價值，它能夠迅速吸引大眾的關(guān)注，因此當(dāng)一個IP與實體零售行業(yè)結(jié)合時就能帶來實際利潤，似乎是“情理中的必然”。

 

樂語Brookstone”北京愛琴海店”有全球七種頂級的VR娛樂設(shè)備、十多種游戲設(shè)備，還有全球上千種手機(jī)、新奇特、智能產(chǎn)品，非常驚奇。樂語通過打造類似“迪士尼”一樣的“智能硬件”游樂IP，讓到店的顧客想玩、會玩，從而玩很久，然后再買更多。

 

當(dāng)然，更深層次的還是在生態(tài)上面的運營，如將智能電視、延伸到智能家居、再延伸到家庭健康管理，而當(dāng)我們把新零售的運營也形成這樣的一個生態(tài)的之時，就會發(fā)現(xiàn)這是一個很值得探索的方向。

 

樂語的“妙健康”就是這樣的一個生態(tài)，擁有3000萬注冊用戶的妙健康A(chǔ)PP，主打“健康管理”，成為了和客戶溝通最好方式——因為顧客可能拒絕向他推銷的商品和優(yōu)惠，但很難拒絕給他的免費健康管理。而通過諸如“新的健康硬件、新的電子健康產(chǎn)品”把用戶的健康、血壓、血糖和“健康消費”連接起來，就可以將用戶吸引來店里。

 

總之，消費升級逆向牽引產(chǎn)生的零售變革，使傳統(tǒng)零售商們一個都跑不了，也只有聯(lián)合開放才能結(jié)出更大的“果實”。