阿里VS騰訊：誰更值得實體零售“以身相許”？

來源：靈獸時間：2018-3-19 9:5

兩家企業在同一個日子里的兩則消息，透露出的是兩家企業在新零售領域里截然不同的做法與格局：具備零售基因的阿里，依托線上平臺結合已納入體系內的實體商業企業，朝深度融合挺進，而后來者騰訊卻似乎更熱衷于走在成為零售企業“IT解決方案提供商”的路上。

一如大壯唱的歌：“我們不一樣”。

當然，或許還有另一種可能，假設阿里的目的是讓線上線下渠道的“酒”更醇更香，而騰訊的目的會不會有點兒醉翁之意不在酒？

（一）

繼阿里整合新零售平臺事業部之后（云零售事業部與淘寶天貓合體），3月9日，天貓宣布新成立消費電子、美家和平臺營運三大事業部。

加上此前的快消品、服裝服飾、汽車、進出口事業部，天貓此次調整后的組織新架構儼然已成為一個全面對接阿里系線下企業業務融合的主平臺。銀泰、蘇寧、大潤發等阿里新零售八路縱隊的成員，都可以在天貓平臺對接上相對應的業務部門。

阿里巴巴CEO張勇曾指出，天貓和淘寶都已不是傳統意義上的電商平臺，而是阿里新零售基礎設施的基座，將集合阿里在技術、物流、金融、云計算等方面的基礎能力，幫助全社會商業升級。

自2016年啟動新零售戰略以來，阿里巴巴通過上千億資金的“吸星大法”，已形成家電數碼、快消商超、服飾百貨、餐飲美食、家裝家居等全業態布局。

天貓總裁靖捷也表示，天貓2018年的使命是成為消費升級主引擎、品牌數字化轉型主引擎和阿里新零售的主力軍。

這意味著，阿里的新零售戰略開始朝線上線下更深度的融合推進。

在《靈獸》看來，衡量阿里新零售成功與否的關鍵指標之一，是體系內所有企業和平臺最終能否產生出協同效應，并在這一基礎上構筑出一條新的價值鏈——天貓調整組織架構之舉，應是為此在做鋪墊。

（二）

同樣是3月9日，停牌近一周的利群集團宣布與騰訊云和深圳啟明星電子商務有限公司達成戰略合作協議。

正如《靈獸》所指出的，與騰訊云簽約，而不是此前像與永輝、步步高、家樂福、海瀾之家一樣是與騰訊直接簽約，表明利群這樣規模的實體商業企業，已經被視為第二或第三梯隊，實體零售尤其是商超領域的頭部陣營已基本被AT收編完畢。一個耐人尋味的細節是，當天并非只有利群簽約，還有廣州廣百、山東全福元、長沙通程集團、南寧百貨大樓、石家莊北國集團、湖南佳惠華盛堂百貨、泰安凌云商社等7家區域零售企業也與上述兩家公司簽約。

按公開的說法，各方將整合優勢資源打造包含技術、商品、物流、通關、運營等在內的一站式整體解決方案，打造智慧零售互聯網平臺。

《靈獸》總感覺這個合作有點怪怪的味道。比如根據利群的公告，三方合作的解決方案包括：電商服務、超市O2O服務、百貨智慧導購、電器銷售、生鮮批發、倉儲物流、零售ERP體系、零售會員體系、零售POS系統、零售統一支付等。

老天，這哪像新零售的玩法？這難道不更像一幫區域零售企業聯合“采購”了一套新的信息系統的感覺嗎？或者我們換個角度，一個IT解決方案提供商同時拿下了幾家零售企業的訂單？

騰訊云總裁邱躍鵬在這個簽約儀式上表示，騰訊云秉持著賦能的態度，做好零售行業的“水電”服務角色。請記住：是“水電”服務角色，不是給你一幢房子。

隔行如隔山，單純在零售業的信息化升級方面，騰訊估計還是個小學生。而且，如果靠嫁接幾套工具、導入一點流量、引入一些數據分析就能解決掉實體商業面臨的問題，這種殺“雞”之事，又何必用阿里和騰訊這樣的牛刀？

（三）

再回到開頭，為什么說阿里的目的讓線上線下渠道的“酒”更醇更香，而騰訊有可能是醉翁之意不在酒？

結合一年多來的動作，阿里改造傳統零售的步驟已經能較清晰地看出端倪：首先通過數字化技術，使實體商業企業在線上線下全面打通；其次，構建全新的體驗、支付和物流等服務體系，重塑消費流程，升級消費感知；最后，通過全業態的布局，搭建一條涵蓋消費、制造、物流等環節的線上線下進行有機整合后的一體化的產業生態鏈。

比如，業界比較關注的阿里與大潤發的合作，雖然距離阿里入股高鑫零售僅3個多月，但雙方在各個層面的融合已全面鋪開，比如門店生鮮餐飲板塊開始了深度改造，而天貓超市的商品已在大潤發華東20個城市167家門店上架，由阿里大數據根據門店周邊消費者喜好篩選商品，并由天貓供應鏈優化供貨方案，三成以上商品來自境外快消品牌（尤其是網紅商品）。而為了吸引年輕消費者，提升消費體驗，大潤發100多家門店也開辟了天貓金妝獎專區，天貓智能母嬰室也將全面進駐大潤發。

同時，通過移動APP“大潤發優鮮”，大潤發所有門店開始為周邊3公里的消費者提供包括生鮮、快消及日百等7500種商品1小時配送到家服務。以大潤發楊浦店12月的數據為例，生鮮食品的銷售占比已超50％。

得益于新零售的改造，高鑫零售2017年利潤大增，全年銷售1023億，利潤增長14.9%。而按照計劃，2018年大潤發將完成數字化改造。據了解，改造費用也由阿里承擔。

這種雙方在改造傳統商業上的推進速度，受制于合作上話語權和零售基因上的缺位，是騰訊短期內難以具備的。

還有一點值得關注，阿里所有的收購基本都是重金，也就是業界常說的喜歡做“第二大股東”，與騰訊只喜歡5%不同，阿里的“第二大股東”策略絕非是淺嘗輒止。

這個話怎么理解？就是相比阿里，騰訊用了很小的代價，就可以獲取到這些企業的用戶數據——一方面通過技術和流量導入給零售企業賦能，一方面通過獲取到的龐大的線下用戶數據，為自己服務。

所以，如果只是想獲取數據，誰愿意當冤大頭多花錢呢？還有，如果線上巨頭真的只想獲取數據，當被線上企業視為最寶貝資源的線下渠道與用戶數據被全盤獲取后，實體零售到底還有哪些剩余的價值？

對實體零售企業而言，如果無法在業務層面或是戰略創新上有質的突破，與線上巨頭的合作又與鏡花水月何異？

看起來很美好就會真的很美好了嗎？

（四）

新零售已從單點破局發展到跨界融合、全產業聚力的新階段。

除了收購，天貓的最新動作，加上年前阿里在線下的新布局（如54億入股居然之家，盒馬2018要新開100家店，大潤發進入全面改造階段等），阿里在新零售的路上已經開始進入第二階段，而騰訊目前還停留在提供一些輔助工具的階段。

當然，這也是兩家企業完全不同的基因和戰略方向所決定的。