B2B是有門檻的，很高的門檻。不像B2C，誰都能說幾句。一個普通人，不懂B，難道還不懂C嗎？但B2B則不一樣了，可能你剛開口說話，就有人反問：你剛來的吧？上篇關(guān)于新高橋的點(diǎn)評，有人留言說看了三四遍還一臉懵然。

B2B的問題，有些用腳都能想通。比如，用強(qiáng)勢品牌跑流量。做B2B的，誰還沒動過這個心思。不過，提醒大家注意，經(jīng)濟(jì)學(xué)上有個“合成謬誤”：大家都能想到的，也是用了無效的。

B2B的有些問題，需要用腦思考。比如，關(guān)于配送的訂單密度和客單價，一旦有人提出來，大家都認(rèn)同。但是，這是目標(biāo)，怎么才能達(dá)到這個結(jié)果呢？現(xiàn)在好像還沒有答案。

還有一些問題，只有時間才能給出答案，比如，本文的核心詞“品類整合”，一定是得花很長時間摸索才找到答案。你把摸索出的答案講給別人聽，別人可能心不在焉，那可能因?yàn)榉傅腻e誤還不夠多。

時間給出的答案

我第一次感受到這個問題，還是去年到湖南的B2B平臺“萬商壹站”學(xué)習(xí)觀摩，王總（王紹敏）給我介紹了情況，我就發(fā)覺萬商壹站是一家品類整合的供應(yīng)鏈服務(wù)商。當(dāng)時，我還以為這只是個案。因?yàn)楫?dāng)時B2B流行的不是這些東西。

2016年秋糖，趙波召集諸多B2B大咖們夜聊，我就發(fā)現(xiàn)有一類低調(diào)B2B，他們沒有像那些融資巨大的B2B們那么高調(diào)，而是低調(diào)的快速發(fā)展。這些低調(diào)的B2B有一個共性：他們曾經(jīng)是某個品類的渠道商，搖身一變成了B2B，開始橫向發(fā)展。他們雖然低調(diào)，卻發(fā)展很快。更要命的是，他們不燒錢，他們有傳統(tǒng)供應(yīng)鏈。這個時候，我對品類整合的印象更深了一點(diǎn)。

這次到新高橋參觀，因?yàn)楦�著配送拜訪門店，感受又深了一些。特別是新高橋從08年就開始做門店整合，無意中做成了供應(yīng)鏈的品類整合。于是，我正式提出了這一概念。

當(dāng)我跟一些有傳統(tǒng)渠道經(jīng)歷的人談起供應(yīng)鏈品類整合時，多數(shù)都很興奮。沒有渠道經(jīng)歷的人則似乎沒什么感覺。

有些答案，只有經(jīng)歷風(fēng)雨，才見彩虹。供應(yīng)鏈品類整合似乎就是如此。

憑什么是B2B的靈魂？

我想用一個詞表達(dá)品類整合在B2B中的位置，肯定不會用本質(zhì)，我不會輕易談本質(zhì)，本質(zhì)太遙遠(yuǎn)了。靈魂這個詞，我想了一會兒。我覺得“靈魂”二字很合適。

品類整合，B2B平臺一通百通，難道還不是靈魂嗎？

B2B“俏農(nóng)食材”的許總（許家寶）是這么表達(dá)的：門頭是形象，系統(tǒng)是神經(jīng)，品類是心臟，配送是血液。

1、品類整合是“向上控貨，向下控店”的抓手。向上控貨，向下控店，這是趙波率先提出來的。

先談向下控店。怎么控？現(xiàn)在的辦法，一是翻盤，二是自營。翻盤大家都質(zhì)疑，等待成功的案例證明。自營門店，那就與B2B不相干了。

用品類控店，這是軟控店。無心控店，實(shí)際卻控制了。群友劉平是做零售的，他的解釋是：從品類整合，規(guī)劃好利潤，用利潤管理終端，就理解了新高橋。

再談向上控貨。B2B想控制強(qiáng)勢品牌，沒門。阿里和京東也做不到。他們也許能拿到貨，但一定達(dá)不到控貨的目標(biāo)。品類整合所講的多數(shù)品類，其實(shí)沒有強(qiáng)勢品類，是品類中的“長尾”。有些品類集中度很低，根本不需要控貨。只需要根據(jù)門店的需要進(jìn)行整合就行。

2、品類整合是門店和平臺的共同利潤來源。平臺的利潤結(jié)構(gòu)與門店其實(shí)是一樣的。平臺用大品牌跑流量，門店難道不是嗎？既然用強(qiáng)勢品牌跑流量了，那么平臺利潤從哪里來？有人說平臺不賺錢，有金融手段。這是遠(yuǎn)水，不救近火。就像有人說“XX主義”就要實(shí)現(xiàn)一樣。

品類整合，首先是為門店創(chuàng)造利潤。最后才是為平臺創(chuàng)造利潤。

3、品類整合達(dá)成訂單密度和客價的手段。強(qiáng)勢品牌不產(chǎn)生黏性，誰做特價就進(jìn)誰的貨。訂單密度和客價，前提是客戶黏性。

門店效益不好，品類整合肯定有問題。我最近觀察過這個問題。對照長沙和鄭州，長沙的小品類，門店的品類整合就好得多。

衛(wèi)哲說，B2B不產(chǎn)生增量。但是，B2B可以改變流量在門店的分配啊。兩個相鄰門店，一家品類整合好，流量就會向其集中——這就是黏性。

一旦黏性強(qiáng)，訂單密度和客單價就會快速上來。新高橋的訂單密度和客價，比那些用低價跑流量的平臺好得多，我對新高橋的唐總和任總說，“可能要羨慕死別人了。”

用品類整合，打通多個領(lǐng)域，一通百通。難道還不是B2B的靈魂嗎？

誰在做品類整合？

廠家和經(jīng)銷商是做品牌推廣的，不是做品類整合的。那么，過去誰在做品類整合呢？

一是批發(fā)市場。當(dāng)門店到批發(fā)市場進(jìn)貨時，自然就做了品類整合。江西“掌上洪城”的郭總（郭輝雄）或許是批發(fā)市場出身，反應(yīng)很快。“批發(fā)市場死不了估計(jì)就是長尾品類聚集”。他做的平臺是批發(fā)市場撮合，但撮合到底能不能形成品類整合？小店老板自己到批發(fā)市場整合，肯定是有問題的。

二是二批。“一批做品牌，二批做品類。”2000年前后，我就提出這個概念。二批的整合與現(xiàn)在平臺相似，都是大品牌低價跑流量，小品牌賺錢。但他們整合的導(dǎo)向有問題。現(xiàn)在小門的品類現(xiàn)狀，就是二批整合的結(jié)果。

現(xiàn)在輪到B2B平臺做品類整合了，平臺的視野自然要超過二批，更何況很多本來就自稱是“超級二批”。

品類整合的結(jié)果是什么？

品類整合的結(jié)果，就是客戶黏性。更具體一點(diǎn)，就是集中訂單，排斥其它的平臺或供應(yīng)商。

平臺競爭的結(jié)果，在大品牌上誰也不會有優(yōu)勢。即使平臺持續(xù)燒錢，總有不燒的那一天。強(qiáng)勢品牌以外的競爭，就是品類整合的競爭。

過去廠家和經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員，經(jīng)常搞深入精耕，鋪貨、理貨，占貨架。現(xiàn)在還有這種現(xiàn)象。這種競爭，對門店是有害的。特別是競爭到了干擾對方和門店的時候更是如此。比如，理貨時占據(jù)大排面，競爭過來又如法炮制。門店已經(jīng)很煩了。

我在長沙調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，一個門店下載的供應(yīng)鏈APP一般不會超過三個，一個或二個最多，不能進(jìn)入前三就危險了。

怎么做品類整合？

中國的營商環(huán)境，沒有品類整合的意識。所以，即使現(xiàn)在想做，還真難找到合適的人。品類整合，多數(shù)是產(chǎn)業(yè)集中度不高的行業(yè)，原來關(guān)注度就不高。或者說雖然是高集中度行業(yè)，但是卻是行業(yè)的“長尾”。

在平臺上設(shè)立品類經(jīng)理，先有崗位，再有專業(yè)，沒有別的辦法。

品類整合的是什么產(chǎn)品？是“長尾”產(chǎn)品。“長尾”產(chǎn)品多得很，品質(zhì)穩(wěn)定性差，市場覆蓋能力差。總而言之，正因?yàn)槠綍r不關(guān)注，問題又很多，整合才那么有價值。

有些行業(yè)天然分散，就更需要品類整合，比如休閑食品、調(diào)味品、食材、生鮮、文具、凍品、嬰童、建材、五金等。

當(dāng)然，平臺數(shù)據(jù)是有助于完成產(chǎn)品篩選，但數(shù)據(jù)是過去的結(jié)果，也許過去就是有問題的呢。

品類整合，當(dāng)然不是僅僅篩選產(chǎn)品，也包括品類陳列方式、陳列順序、價格體系等等。