?今天的商業有近有遠，有高頻低頻，位置決定了商業模式。但真正決定商業形式的不是經濟，而是人們聚集的方式和生活方式。

　　家樂福撤出中國，沃爾瑪不停的關店，有人說，大型超市時代已經結束。在未來，這將是一個社區的機會。

　　說到社區里的新事物，沈華峰有他自己的玩法。成立5年，生鮮傳奇已經開出了超百家直營門店。并且生鮮傳奇計劃未來在合肥市場實現50家市集點、500家標準店、1000-1500家小鮮點的業態組合。

　　這種連鎖式社區商店，靠近社區，營業面積約100平方米，結合互聯網技術，注重新鮮度和品質。它已經開始步入正軌，看起來像一支正規軍。這對根深蒂固的妻夫妻商店有很大的影響。

　　云菜園就是這樣一個社區生鮮食品店，他提供新鮮水果、蔬菜和各種新鮮農產品。云菜園把濟南作為試點城市，在過去的一年里開設了80多家連鎖店，并且以每月7-10家便利店的規模在增加。

　　區域生鮮食品零售業務更容易直接反映區域消費特點和習慣，區域優勢越集中也越容易實現規模經濟。相對來說，它也有更旺盛的生命力。

　　云菜園的基本原則。

　　云菜園成立于2016年5月，2020年完成了星瀚資本、春曉資本、梅花創投等數千萬元的融資。此前，梅花創投、星瀚資本和黑洞投資分別參與了天使輪和PreA輪。這次是兩年內的第三輪融資，在資本的支持下，云園努力打造自己的基礎：

　　1.公司標簽:互聯網+農業+零售。

　　從“互聯網+農業”板塊孵化，從農產品供應鏈角度出發，云菜園形成公司核心團隊的產業基因;在農業領域的積累，特別是從農產品供應鏈的角度來看，已經形成了一個完整的閉環能力。

　　2.上游:

　　專注于客戶需求的供應鏈入口，從基地采購體現了對上游生產能力的管理，帶來了供應鏈的先發優勢。

　　3.下游:

　　建立對“人、貨、市”有較強控制力的零售終端。農產品行業是一個產品品牌屬性較低的行業，首先應該出現渠道品牌。

　　從云菜園的角度來看，目前的問題是上游無法移動;中國人的飲食習慣導致農產品品種繁多，上游種植高度分散，極難整合;在可控零售終端上建立B2B核心競爭壁壘是可行的，這是云菜園開店的起點。

　　4.核心定位:生鮮便利店。

　　以新鮮為核心品類，以中產階級為核心用戶群體，滿足一日三餐消費需求的社區便利店。

　　5.標準店鋪：100-200平米，小區內其他店鋪的類型和布局會有所不同。

　　位置邏輯：1000戶住宅小區可以開店，選材準確，管理精細，易于快速復制;根據不同的消費群體、社區規模和商店類型(例如，2500家商店對應200平方米)，它也會發生變化。

　　選品邏輯:100-200平方米的店鋪，SKU 在600左右，提供的品類為：150-200是生鮮產品，其余400是其他日常需求。

　　云菜園是為用戶選擇的，而不是為用戶選擇的，要做到性價比高。核心邏輯是考慮用戶需求，幫助用戶選擇產品，堅持新鮮度、性價比和新鮮度。

　　在山東省濟南市，云菜園仍在擴大門店。以濟南尚品燕園店為例，這家商店的總面積是140平方米，創始人熊斌透露，這樣一家店鋪總投資約30萬，其中40%用于租賃，店內sku約600個。

　　云菜園是一個典型的社區生鮮超市。它與第9鮮、全家愛吃、錢大媽、生鮮傳奇等公司有很多相似之處。但是在山東省濟南市這樣一個社區生鮮食品店的收入是多少呢?

　　熊斌透露云菜園的銷售數據，或以尚品燕園店為例，其在活動期間的銷售水平為15000左右，日銷量為7000 - 8000。

　　這類商店的回收期預計為10-18個月。

　　云菜園的地域性非常明顯。它高度集中在山東和北部地區，特別是濟南中心半徑300公里以內的地區。這取決于云云園區供應鏈的建設。根據該計劃，云花園將新開200家門店，門店總數將達到300或400家。

　　據創始人熊斌介紹，在A輪融資之后，云花園正在接觸新一輪融資，這將用于生鮮便利店的擴張，以及供應鏈建設和城市擴張。

　　云菜園如何滿足人們一日三餐的需求?

　　云菜園的社區生存有很大的優勢。這是一個面向農業B2B社區的品牌生鮮渠道。之前的B端農業經營經驗為現在奠定了基礎，使云菜園在競爭中占據供應鏈優勢，占據價格的優勢。

　　熊斌決定做一家貼近消費者的公司，核心B2B和最終用戶之間的聯系是通過價格,而這樣連接最終用戶是非常脆弱的,所以云菜園決定穿透云農場的B端向C端滲透，致力于解決社區消費者一日三餐的需求。