對125年企業文化之路的思考
---與中國歐盟商會副主席、斯堪尼亞銷售（中國）有限公司副董事長何墨池先生對話錄                   
 

當筆者2015年于中國物流企業家年會上與何墨池先生偶遇時，他表示，對我所研究的企業文化很感興趣，預約回北京后見面深入地進行一次交流。筆者也有意對這家成立于1891年已經有125年歷史的百年老店的企業文化一探究竟的希望，于是，交流就這樣如約地進行了。

兩種利益相關方定位形成兩種文化

何墨池先生，生長于瑞典，在中國生活近二十年，笑容純真，穹頂锃亮，架一副圓眼鏡，文質彬彬，對我的到來所表現出的熱情和認真超乎了我的預想，相談相處都很是愉快。熱情、健談、爽快、睿智是他給我的第一觀感。

筆者：請何先生您簡單總結一下您們公司企業文化的發展。

何（墨池）先生：我也研究過我們公司的歷史和它的文化。在這一百多年的發展歷程中，應該從成立之初至約五十年之時，企業文化走到了一個分水嶺的位置。公司成立于1891年，五十年前和五十年以后的文化是不一樣的。這個時間也基本上是從二次世界大戰之前與二次世界大戰之后作為分水嶺的。因為最早也是粗放型的經濟發展的瑞典，也就是二次世界大戰之前的那段發展時間，那時它沒有尊重個人，公司把工人當做工具一樣的使用。但是后來到有一天它發現，如果不保護好自己的員工的話，會要帶來很大的負面的影響。所以從第二次世界大戰之后，它也認識到員工是它的最重要的資源，它也就慢慢變成了一個價值觀，也就是尊重個人，所以現在我們有一條是尊重個人的價值觀，這就是代表這個含義。如果公司出現了某種問題，反正我們不能怪員工，尊重員工。對問題進行偏差管理，從我們公司的方法、原則、價值觀等方面來找到原因。

如果一個公司能保證每個員工的身體精神都很好的話，他對公司的貢獻也會更好。因為我們每一個人每一天都要在單位工作八個小時，如果這八個小時不愉快的話，那我們都很慘。

所以在談到誰是公司最重要的利益相關方時，我們會認為，長期的來看的話就是股東，但是這不夠。對于斯堪尼亞來說我們有幾個非常重要的利益相關方，一個當然是股東，有客戶，有社會，有大學，但是關鍵的利益相關方就是我們的員工。當然，我們要為所有的利益相關方創造價值，這是我們的一個認識。我也認為，這么理解利益相關的利益，基本上這也是對企業社會責任的核心的理解。因為也要考慮到你的公司的所有股東，它不僅是是影響到您的股東和你的客戶，也會影響到很多的其他利益相關方。

有的企業文化很弱，上邊下命令，每一個員工的空間也不是很大，不給很大的空間，只聽上面的命令，那么就只能局限在一定的空間往前走，不能發揮員工更多的能動作用。有的空間很大，上面不用下命令，路子很寬。這也是兩種文化管理風格。

企業文化如一股暖風，確保企業的員工向一個方向走。但是在當下這個時候，我的分析，中國的企業文化這股暖風吹得還不強，需要加強。這正是斯堪尼亞公司最大的自信的地方，我們有同一個方向，讓我們的員工能發揮他個人最大的能力，他們很自豪，開開心心地上班。我作為一個領導，也天天觀察他們，也會知道他們在為公司做好事，我讓他們因為在為社會做好事，而讓他們覺得他們的工作很有意義，讓員工覺得溫暖，感覺舒心，感覺有方向，我希望每一個人都這樣，確保每一個員工都往一個方面走，自由的往一個方向走。

筆者：這就是當今世界所強調的以人為本的文化，人是一切的根源，而不是錢財物。二十一世紀是人類的自我覺醒意識真正大復蘇的時期，即將進入人類文明的新的高峰，在這個時期里，中國睡獅也真正地蘇醒而來，人類的文明將會在這一個時期走向另一種輝煌。

把員工當工具、當機器的公司，把人不當人的公司，在中國改革開放之粗的沿海也是非常多的。那時候的人的心靈很粗陋，急功近利，自私自利，道德滑波，同時也沒有真正的企業文化的學習和社會主義核心價值觀的普及。所以，那也是時代的局限，也是文明之風吹拂不到，而讓野蠻叢生之故。但是那些把人不當人的企業主，靠壓榨、剝削和投機倒把而富起來的那一批人，他們是有原罪的，是必須要懺悔、贖罪的。這讓筆者想到了中國著名詩人臧克家的一首詩《有的人》：

“有的人活著，他已經死了；有的人死了，他還活著。有的人，他活著別人就不能活；有的人，他活著為了多數人更好地活。騎在人民頭上的，人民把他摔垮；給人民作牛馬的，人民永遠記住他！他活著別人就不能活的人，他的下場可以看到；他活著為了多數人更好地活著的人，群眾把他抬舉得很高，很高。”

您看中國的圣人怎么講的，《孟子•公孫丑上》曰：“行一不義，殺一無辜，而有天下，君子不為也”。意思就是，“讓我干一點點壞事因而擁有天下，有道德的君子是不屑于做這樣的事情的”。這就是中國圣人們的胸懷和境界！何其高山仰止，何其純正仁德！

您剛才講到公司出現了問題，不能怪人，這也是儒家學說中的一種思想，《孟子•離婁上》曰：“行有不得，反求諸己”，就是反責自己，而不苛求別人，就正是這個個意思。

您剛才講良好的企業文化如暖風這一點，使我想到了孔子《論語》中所講的“君子之德風，小人之德草。草上之風必偃”。君子代表有修養的人，哪些沒有秩序的，沒有思想的，沒有愛心的，不敬業的，就會象受君子之風吹拂的小草一樣來向同一個方向傾倒、努力。良好的企業文化的影響力，如君子之風，仁德之風，吹拂、醺染而不自知。

東西方兩種文明融合的典型案例

何先生：在這最近的二十五來年間我們還經歷一次重要的文化與管理轉型，就是將日本豐田公司的管理和文化引入到我們公司。那是因為，在約二十五年之前，我們的生產狀態非常糟糕。生產效率特別低，當時公司的總裁投資很大，他認識到公司的生產體系是最大的危險，但也不知道怎么改進。看見過一篇講到豐田的文化管理和生產的文章。有一天，他出差在美國時路過豐田的工廠，他突然叫停車，然后去了解他們是究竟怎么生產怎么管理的。美國那個工廠里有日本人，日本人以為我們瑞典人也學不會，當時他講 “您們學也學不會，但是愿學的話我還是可以推薦給您的”。于是那個日本人就邀請斯堪尼亞公司總裁進去參觀學習，總裁他主動去找豐田的專家了解各種情況，當時就發現豐田的生產管理與瑞典公司生產管理不一樣，生產秩序、效率都很好。回到瑞典之后總裁在開會時說要引進豐田的文化管理和生產方法，大家都很奇怪，覺得怎么一個瑞典的公司會引進日本的東西？但后來也還是把就這做為一種常態化的東西接受下來了。而現在，也時常會有豐田公司的人去我們公司學習，認為我們把他豐田原來的管理生產模式改善到了另外一個新的水平。

其實日本也是學習中國的，因為日本是一個學習中國儒家的一個社會。所以現在我們的企業文化和管理，這是一個東西方融合的種方法。這種管理的很多內含不是我們今天創建的東西，而很多是有著曲折來源的，比如來自中國儒家的思想等。儒家是要做好自己，而我們是要做好卡車。

我們有些管理文化來自于日本豐田公司的管理理念。按照日本的企業文化和管理，我們把“持續改進”作為一個核心價值觀，每一個員工有自己的任務，是自己任務的專家，責任是提建議給上級，我們的任務是每一天無論是小問題還是大問題要持續改進，隨時思考哪一方面我能不能持續改進，誰距離問題最近，我們應該怎樣改進會獲得更高的效率和價值。我們要分析我們為什么差，為什么好，怎么樣持續的保持好的狀態。這也是日本公司的基本的原則。

我們東西方的核心價值觀都有一個濃厚的基礎，我們的價值觀基本上都是很相似的，但是我們需要很穩定的濃厚的一個基礎。中國過去由于歷次運動，價值觀基礎可能稍微弱一點。現在大家都想回歸，大家都贊揚儒家，大家都想建立起儒家的一個濃厚的穩固的基礎，學習中國的優秀的傳統價值觀，是回到自己文化的根的需要。國家正在健立一個穩定的國家的價值觀的基礎，這樣有了它，企業在此之基礎上也能建立起非常好的企業文化。

筆者：首先，日本文化，從根本上來說，仍然屬亞洲文化圈，也可以說是漢唐文化圈，從明治維新到現在其文化的根本是中國的儒學、陽明心學和佛學或禪學。雖然也接受了西方的科學文明和政治文明，但其文化觀念還是沒有根本改變。歷史上的日本，走上法西斯主義和軍國主義并進行侵華戰爭，那是少數所謂的日本的“精英分子”所引起的，他們偏離了儒家的根本立場，走到了儒家的反面。日本漢詩協會理事長棚橋皇峰，曾經在中華詩詞學會成立二十周年慶祝大會上對筆者介紹：“在日本能寫漢詩的人特別多，從這一點來說，日本人甚至可以稱為中華民族的第五十七個少數民族”。可見世界東方文化的根在中國。

企業文化實踐，早期起源于二戰之后的日本，它的靈魂就是儒家道家佛家的一些基本思想。企業文化的理論研究盛行于美國，進而傳播于世界，但其文化思想的靈魂和根本還是在中國。這是您和我的共識了。

斯堪尼亞的核心價值觀之一的“持繼改進”，這與中國傳統經典《大學》里“茍日新，日日新，又日新”的思想如出一轍。而這是2500多年前的中國儒家經典中就明確闡述了的文化和管理思想。

第二次世界大戰之后斯堪尼亞公司的那次至關重要的轉折和提升，和近二十幾年來向日本豐田的學習，其實是向以中國為代表的東方文化的學習，是在學習中國優秀的傳統文化精神！因為所有的日本思想巨匠和經營奇才都承認他們的思想無法與幾千年的中華文化血脈分開！東西方管理文化的融合是歷史必然的選擇。雖然東方文化具有籠罩性，但西方文化也是不可或缺或替代的人類高度的智慧的結晶，所以斯堪尼亞是在東西方文化的學習與融合中走向了世界。

兩種戰略支撐兩種企業文化

筆者：何總作為戰略研究專家，請問您對企業文化和戰略的關系持一種什么樣的觀點？

何先生：我認為企業文化和戰略是相互引導的關系。不同的文化指導下形成不同的戰略，不同的戰略服務于不同的企業文化。

不同的公司里一般會有兩種戰略，一個是賺錢為目的的戰略，另外一個是因為做好事賺錢的戰略。我們是第二種的公司。我們公司是不是買卡車，表面上是，但實際上不是，我們是賣運力。卡車只是一種工具而己。我們希望盡可能用少量的卡車，生產出更多的噸公里即運力。這不矛盾，我們不是要賣得更多的卡車，我們是要為社會做貢獻，以盡可能少的車產生最可能大的運輸能力。我們的出發點不是我們的工具，而是這種運力。我們是第二種公司，要為社會做貢獻。但如果你的戰略是賺錢，那眼光會很短。那么這種公司怎么賣車呢？賺錢呢？他們就是降價！降價客戶當然會很高興，覺得很有誘惑，便宜，多買！短期看來，今年明年能賣很多，也能賺很多錢，短期也能賺錢。但長期來講，對客戶對社會不一定有利。最后客戶、老板也會問你為什么要賣給我這么多的車給我，我其實不需要。

但是，一家真正負責任的公司他會座下來跟客戶說，你只要少量的車就能滿足您的需求，用少量的車能生產出更多的運力（噸公里），我不想多賣給您。我們通過了解客戶的業務以提供增加客戶盈利能力的解決方案。我也知道他能賺錢，賺錢之后他還會買我的東西。這就是一種為社會做出貢獻，而獲得社會回報認可的良性循環的企業文化。

筆者：對，您講因為為社會做好事賺錢，這一點就把文化聯系起來了，這就是一種文化心態，一種經營哲學。如果您要真正做貢獻的話，出發點不是工具，出發點應該是噸公里即運力的角度，貢獻一種幫幫助公司或者個人解決問題的能力。這就是為企業、為社會提供的是一種社會需要的能力。這是一種責任，這就是一種貢獻，就是一種文化價值觀念。這是兩種不同的戰略，背后是兩種不同的企業文化。正因為如此，斯堪尼亞才榮獲“2015中國物流社會責任貢獻獎”。 這也是唯一境外企業獲得的中國物流與采購聯合會頒發的該獎項。這是對您們公司出眾的企業社會責任理念，積極參與推動中國交通物流行業的公共事務的肯定，也是對斯堪尼亞承擔其在社會和環境方面的責任的表彰，我在此也表示祝賀！您們得獲這一榮譽是名至實歸的。

我還認為戰略與文化的關系，其實，可以形象地打個比喻就是手心和手背的關系。用這個原理可以解釋傳化集團董事長徐冠巨前不久講到公司三個重大的轉型時的順序：文化、戰略、組織。徐冠巨把文化放在了公司轉型的第一位，放在了戰略之前，這是很正確的。

何先生：什么是做生意，這個最基本的問題，很多人想不通，到底做生意是什么東西？大多數人認為做生意就是投資，拿一筆錢，然后要有很大的投資回報。這是最表面的，其實做生意最基本的含義是要解決一些問題和需求。因為社會有很多需求，做生意是要解問決需求，這個需求可能是具體的需求，如供水，提供房子，衣服，手機等。另外一種需求可能是個人的精神上的需求，如看電影，上網等。舉一個非常具體的例子，如我這眼鏡，雖然價格很高，但給我很大的一個感受，眼鏡不僅能幫助我看清楚，它還讓我感受到自豪，讓我感覺自己很帥氣，這就是精神上的享受。我們作為企業家我們要想清楚，我到底是解決哪一個問題，然后我要確保我的公司對這個問題比其他任何公司解決得都更好啊！這才是做生意。價值不一定完全是一個科學概，可能帶有一點主觀的感受。

比如購買一款車，如果是選好一個安全的健康的環保的方案，選好一個品質好的一個方案，選好能保證交貨期的方案的話，最終也是最便宜的方案，也是成本最低的方案。但是如果首先選擇一個成本低的方案的話，很可能會導致安全、健康、環保、品質方面會受影響，也是會導致交貨期受影響，品質受影響。這是幾十年積累的經驗，如果按照這個這個順序做決定的話，是正確的，也是確保社會責任得到體現的做法。

筆者：您講得很好，我希望大多數的企業都能達到這個境界，就是在做好事的基礎上賺到錢，這是一種責任，也是一種良知，是一種境界。斯堪尼亞有著悠久的豐富多彩的發展歷程，特別是近幾十年來的輝煌成就，經過百多年的錘煉，企業文化是成熟的，是可以為其他企業所學習借鑒的。您們公司的企業文化是東西方兩種文化碰撞融合的文化，我覺得您們在這方面做得很好。何總對這方面研究得很透。您深受東西方文化醺陶，漢語也講得很好，聽說您不僅熱愛中國文化，還喜愛繪畫，在中國生活工作都快二十年了，何總您是中西通了。祝賀何總及斯堪尼亞公司在中國的發展。今天的交流很愉快、高效！  （許鵬）