2021年6月25日,為道路客運行業數字化賦能的領軍企業效力科技正式發布《2021年中國道路客運復興之路白皮書》,詳細分析了道路客運企業目前的現狀和戰略破局之道。原文如下:

2021年中國道路客運復興之路白皮書

報告摘要

全國各地的客運企業伴隨著改革開放在經歷了長達二十年的成長之后,在2015年遭遇行業發展拐點,高鐵的高歌猛進、私家車的普及和非法營運車輛的蠶食讓眾多客運企業日漸衰落,再加上各路順風車和網約車的攪局,讓經營更是雪上加霜。

通過長期的行業研究和趨勢研判,本報告得出的結論是:客運企業走上復興之路大有可為。

首先,《新客規》的實施給客運企業設置了寶貴的轉型升級的保護期。

其次,互聯網技術已經從"消費互聯網"轉向"產業互聯網",客運數字化平臺將徹底改造企業的內外部流程和成本結構,效率躍升將為消費者用戶創造全新的用戶體驗。

第三,定制客運所獨有的雙重網絡效應為客運企業創造了四兩撥千斤的杠桿效應,并讓"多快好省"的飛輪持續加速,最終導向全面領先的用戶體驗。

第四,數字化平臺創造的"場景革命"將為客運企業帶來不斷涌現的新需求新業務。

只要客運企業不斷提升認知、策略和執行力,運用和這幾大產業互聯網要素,實現客運的復興不僅指日可待,而且還將打開一片更加廣闊的市場。

第一部分 道路客運市場的各類玩家

傳統區域客運市場的兩類玩家

在客運大變革時代,區域道路客運市場的玩家主要分為兩類:市場份額較大的B類玩家和市場份額較小的C類玩家。

道路客運市場的三類企業之B類和C類

如圖所示,橫軸代表企業在當地客運市場份額大小(約等于與企業規模大小),縱軸代表企業競爭力的強弱。市場份額很好理解,而競爭力強有兩個含義:

1. 本企業的服務體驗顯著優于同類客運企業,因此企業有較強勢的品牌影響力;

2. 而強勢的品牌影響力給企業帶來了更高的毛利率。

大多數地區國有客運企業就屬于矩陣中的B類,市場份額比較大,但與C類企業提供同質化的服務。而在一些地區,由于當地政策上允許網約車企業經營城際客運業務所以市場競爭異常激烈,部分國企日漸淪為C類企業。

但如果透過"競爭力"這個維度看,就會發現不論是B類還是C類玩家,雖然圍繞市場份額維度廝殺得很激烈,但都還停留在低緯度競爭的局面。在互聯網時代,市場份額大并非競爭優勢。就像十年前如日中天的大型線下超市,市場份額可謂夠大,但短短幾年就被天貓、京東等電商逼得要么退出要么被電商購并。在出租車市場也一樣,滴滴的出現讓傳統出租車公司哀嚎一片。

區域定制客運市場的A類玩家

所謂A類玩家,雖然表面還是與同行業玩家提供類似的出行服務,但本質上與其他傳統玩家不是同一個物種。

道路客運市場的三類企業

以滴滴和傳統出租車公司為例:

1. 用戶體驗:

多:多意味著有充分的選擇權,因此擁有較大的出行自由度,滴滴完勝。特別在一些偏遠和深夜場景下,滴滴擁有決定的優勢;

快:按門到門的時間算,兩者無顯著的差別,但滴滴因為等候時間短所以略勝;

好:傳統出租車司機路況熟的優勢被GPS抹平,滴滴由于有評分機制,所以滴滴服務體驗略勝;

省:滴滴由于有資本和效率的加持,所以價格方面完勝。

2. 供應鏈效率:

與傳統出租車的供需匹配主要靠"概率"的方式不同,借助移動互聯網的"人機合一"技術和大數據智能算法,滴滴可以在時間、空間和動態價格維度上精準的將乘客和司機匹配,從而消除了運力資源的浪費,因為資源利用效力遠高于傳統出租車公司。

可見,要成為A類玩家的邏輯異常清晰,首先必須重新贏得大多數用戶的選擇,這就需要讓企業創造的"用戶體驗"實現全面領先,而"供應鏈效率"提升又為此輸送了彈藥和能量。

所以,B類玩家要成為A類玩家的前提是先實現"供應鏈效率"的躍升,而這就需要啟動產業互聯網路勁。

第二部分 B類客運企業的產業互聯網路徑

產業互聯網玩法三要素

雙重網絡效應:雙重網絡效應是定制客運業務天賦的高杠桿勢能,只要能撬動杠桿,就能推動做強做大的雪球。

客運數字化平臺:雙重網絡效應的杠桿只有能在前后兩端點燃效率革命的客運數字化平臺才能撬動。

配套能力體系:商業環境已經發生本質性更迭時,配套能力體系也須重建,才能發揮出新戰略武器的潛能。

雙重網絡效應杠桿

1)定制客運天賦雙重網絡效應

網絡效應矩陣

傳統零售:既無單邊網絡效應,也無雙邊網絡效應。

QQ:典型的有單邊網絡效應,沒有雙邊網絡的產品。因為使用QQ的朋友越多,QQ網絡對于用戶的價值就越大,就越容易觸發更多的人脈加入QQ網絡。

滴滴快車:有雙邊網絡效應,用戶的增加會激勵更多的運力加入,新加入的運力因改善了叫車難度所有又吸引更多的用戶加入,形成了正向的增強回路。但無單邊網絡效應,因新用戶的增加卻增加老用戶叫車的難度,這個矛盾在早晚高峰期特別突出。

定制客運:同時擁有單邊和雙邊網絡效應。雙邊網絡效應與滴滴快車類似,供需形成相互促進的正向增強回路。

單邊網絡效應方面,新用戶的增加會吸引更多用戶的使用。對于用戶來講,希望更自由,更快的實現門到門出行。一方面,用戶越多,意味著發班頻次的密度越高,用戶就越無需預約,隨時可出發。另一方面,城際門到門路上所消耗的時間主要分兩部分:高速路部分,城市內送客部分。雖然高速路部分時間是無法壓縮的,但城市內送客的時間取決于同車旅客的距離分布。只要訂單密度不斷提升,同車就更大概率匹配相互距離更近的乘客。

多重網絡效應圖

被雙重網絡效應加持的定制客運,就相當于擁有了雙重杠桿。而且,隨著企業定制客運訂單密度的越過一個閾值后,又啟動了其他競爭對手用戶和運力減少的增強回路,競爭對手的用戶和運力會加速逃離,投入到自己的懷抱。

2)如何啟動雙重網絡響應

啟動雙重網絡效應的關鍵是"訂單密度",也就是某線路上單位時間內訂單數量的大小。顯然,"訂單密度"越大,對運力方和其他用戶的價值就越大。那么如何才能有效給提升訂單密度呢?

這應該換一個問法:如果更容易被用戶所選擇?

用戶體驗布局圖

正如前文所闡述,用戶的選擇傾向只取決于你提供的"用戶體驗",也就是"多、快、好、省"四個體驗方面有多領先?

如果回到用戶視角(如圖所示),在"多快好省"四個方面相對差異不大的同類服務中,如果某一家企業的服務在四個方面都全面占優,那么毋庸置疑,一定會得到消費者的垂青。

而這,正是客運數字化平臺要承載的目標。

客運數字化平臺

在以微信、淘寶等為代表的"消費互聯網"時代,它們主要完成了高效連接消費者和高效連接商家與消費者的任務。這是屬于互聯網對需求側的改造。

而在"產業互聯網"時代,互聯網技術的使命不僅是改革傳統企業的前端,更重要的是深入供給側,供應鏈的后端,并實現供應鏈效率的革命。

而客運數字化平臺核就是承載定制客運的基礎平臺,將在企業前端創造無限場景的增量市場,后端重構業務流程及成本結構。

前端創造無限場景增量市場

客運業務可以按照兩個維度進行切分,橫軸代表存量業務與增量業務,縱軸代表業務場景是傳統的還是全新的。

業務場景矩陣

傳統場景的存量業務:

這類業務包括班線業務、城市公交、出租車。這類業務是可以企業的根據地業務,能給新業務輸送低成本流量。

傳統場景的增量業務:

這類業務包括定線快車(城際門到門)、定點快車(城際多站點)、城際拼車(城際響應式門到門)、定制包車、小件快運等業務。其中定線快車、定點快車和城際拼車是定制客運的主體形態。而定制包車和小件快運由于過往無法實現在線化下單和在線化管理和監督,所以過往大部分是無法呈現出來的。但數字化平臺將這部分被隱藏的收入和利潤回收了起來。

據初步統計,某地的定點快車業務只是增加了"一鍵包車"的功能,就實現營收增收10%,而小件快運在實現在線化之后,又為企業增收10%以上。

全新場景的增量業務:

這類業務來源于對場景化需求的洞察,以及基于移動互聯網技術的創新力。這類增量業務正如雨后春筍不斷涌現,如校園場景、鄉村場景、親子場景、老人場景、機場場景、高鐵場景、通勤場景、看房場景、美食場景、旅拍場景、殯儀場景等等。這類業務依靠傳統技術無法觸達和服務,它們需要數字化智能平臺以產品形態在移動端為不同的用戶推薦需求匹配的場景化服務,同時需要智能化高效的調度能力來精準及時滿足各類場景的服務能力。

后端重構業務流程及成本結構

1. 人效躍升

與傳統工作相比,未來工作模式中,發生以下深刻的變化:

① 大量線下重復性人力工作(黃色圓)實現在線化以后被程序和算法所替代(藍色圓)

② 人力的主要工作變更為具有創造性、創意性的線上和線下工作

③ 隨著數據的累計,數據智能也將逐步完成部分創意性的線上工作

而通過客運數字化平臺實現在線化,數據化和智能化,人力成本有20%～60%的削減空間,車輛的使用成本也有10%～30%的壓縮空間。

結合前端營收增長和后端成本結構重建,人效和車效有100%～200%的提升空間。

工作模式的變遷示意圖

2. 車效躍升

業務實現在線化后會沉淀出大量的用戶數據和業務數據,這就讓管理在線化實現可能。用戶數據可以讓企業對企業按不同維度對用戶進行分類管理,業務數據則讓企業可以不斷的優化資源配置,提高資源利用效率。更多實現可以企業效率革命的內容請參見《2021年客運效率革命白皮書》

通過前端無限場景的業務增量和后端不斷優化的成本結構,讓企業的人效和車效有了大幅度提升,這就意味著企業可能擁有了比同業推出更有競爭力定價的實力。

"省多快好"轉動的飛輪

客運數字化平臺點燃的效率革命大幅度提升了人效和車效,讓企業可以提供更具競爭力的定價,也就是為消費者突出"省"的用戶體驗。

定制客運的用戶體驗飛輪

在其他體驗不變的情況下,由于消費者對"省"是缺乏抵抗力的,因而會帶動"訂單密度"的提升,這就啟動了定制客運雙重網絡效應的關鍵開關,而正如前文所述,"多"(訂單密度高)會直接提升"快"的體驗,而"省+多+快"又會吸引更多的用戶加入。

這樣又啟動了規模效應,規模效應讓車輛資產的周轉率大幅提升,有支持企業提供更舒適的車輛,駕駛員收入的提升又可以選拔更優秀的駕駛員,因此"好"的用戶體驗又實現了超越。同時,對手卻不可避免的陷入用戶和運力越來越少的惡行循環。

至此,企業創造了"多快好省"全面領先的用戶體驗,而市場份額和競爭力兩方面都成為當地客運市場的絕對霸主,實現了客運的復興。

配套能力體系

商業環境已經發生本質性更迭時,配套能力體系也須重建,才能發揮出新戰略武器的潛能。任何能力體系都擁有三層結構:認知層、策略層、執行層。

認知層:

由于包括經濟變量、社會需求變量、計數變量和政策變量四大商業的底層變量已經發生了根本性變化,所以客運企業人都需要摘下舊時代的眼鏡,重新換上一幅適應互聯網時代的新眼鏡。對于決策層來講,這副新眼鏡包括趨勢洞察、戰略意識、效率意識、增長意識、用戶意識、互聯網意識等。

策略層:

每家企業都面臨完全不同的內外部處境,所以需要根據自身特點制定有針對性的策略,需要把從B到A路徑上推動"省多快好"飛輪涉及營銷、互聯網運營、流程再造、用戶體驗管理等等體系形成一套清晰的作戰反略,有節奏的從不同的角度推動飛輪轉起來。

執行層:

作戰反略為執行提供了系統性的指引,而在每一個作戰局部,為了將優勢轉化為勝勢,就需要具體的執行方法類和工具的協助。例如如何數據分析并持續優化流程效率,如何做日常用戶運營,活動運營等等。

第三部分 C類客運企業的高挑戰產互網路徑

1. 為什么不能先成為B再到達A

時代關閉了由C到B的路

企業類別示意圖

如圖所示,傳統班線業務趨勢早已逆轉,現在還以每年近20%的速度下降。而傳統場景的增量業務整體雖然仍在增長,但增長速率已經趨緩,并逐漸轉入存量市場之爭。另一方面,全新場景的增量業務如果沒有前兩類根據地業務的流量支撐,也是無米之炊。

C類玩家先成為B的路徑選擇,意味著要依靠傳統的競爭手段,但在存量市場,用戶快速增長的來源只能是同類競爭對手,那就意味著必須提供革命性的用戶體驗,而前文已經闡述清楚,沒有客運數字化平臺創造的效率革命就無法啟動雙重網絡效應,就無法提供全面領先的用戶體驗。

時代關閉了由C到B的路。

三類業務生命周期曲線圖

C要實現逆襲,唯一的選擇就是擁抱產業互聯網,同時還需要時間窗口和杠桿設計。

結束語:

6500萬年以前,由于隕石撞擊地球徹底改變了地球生態。統治地球1億多年的恐龍群體由于無法適應劇烈的環境變換而從這個星球上從此銷聲匿跡。只有小部分適應力極強的部分通過不斷蛻變,演化最終得以生存下來。相較于十年前,道路客運企業的生存環境也可謂天翻地覆,自然法則表明,只有能適應新競爭環境的客運企業才能生存下來。欣喜的是,如果哪些客運企業能提前洞悉行業內在結構中紅利,甚至還有可能獲得超常規的發展,而且路徑非常清晰。