在2015年的最后一個月，阿里巴巴集團組織進行了大調整：“小前臺，大中臺”互為協同的管理模式。經此變動后，張建鋒（行癲）主管阿里零售不到一年時間就被換下，投入到另外一個技術主導的全新領域之中。張勇（逍遙子）重新掌舵零售業務，一時風頭無兩。
　　這次大變局到底透露了哪些信息？2016年阿里零售業務將走向何方？對于這些疑問，億邦動力網和多位業內人士以進行了深入溝通。
　　分久必合阿里整合兩大業務線
　　此次戰略調整被清晰的概括為“小前臺，大中臺”六個字，阿里集團龐大的組織系統被清晰的劃分為兩個部分。僅有阿里媽媽、菜鳥和B2B幾個獨立發展的事業群和基礎服務部門游離于這兩大體系之外。
　　原阿里巴巴中國零售事業群總裁張建鋒將擔負起“中臺”工作，負責共享、數據、搜索，以及閑魚、淘寶頭條等創新孵化業務。阿里巴巴集團零售電商事業群由張勇直接率領，在淘寶、手機淘寶、天貓三大業務部門形成“班委”負責制，班委由若干80后擔當，此為“小前臺”。
　　據億邦動力網了解，在之前的3年中，阿里的組織架構經過了幾次大調整。2013年初，阿里成立25個事業部，分別由9個“龍頭老大”負責。馬云稱，這樣將公司拆成更多小事業部運營，將給更多年輕領導創新發展的機會。
　　對此，一位業內人士指出，阿里眾多事業部并行的方式，使得大公司各部門之間的內耗、重復工作、各自為政等問題更加突出，集團資源難以被各條業務線方便利用。“這種組織架構難以避免‘大公司病’。”
　　2015年初，阿里開始“整合”，將淘寶、天貓、聚劃算合并在阿里零售事業群，統一由行癲領導。此次組織變動中，行癲將已經完成融合的阿里零售交回給逍遙子，為前臺的快速反應和相互配合打下基礎。
　　上述業內人士認為，此次行癲負責的“大中臺”是另一個緯度的業務整合：將集團底部的互聯網基礎架構以及數據系統和產品系統這些枝蔓縱深的業務匯總到一個大事業群下。
　　由此，前臺需求有了統一的輸入接口，中臺有了統一的接收需求入口，整個集團的神經線被打通。同時，阿里集團和螞蟻金融服務集團還要建立統一中臺體系，也就意味著該神經線直接和螞蟻金服的基礎架構、數據、產品連接在一起。
　　有零售行業人士分析稱，如果阿里集團此次組織改革成功、中臺下屬各條業務線整合成功，帶來的直接效果就是效率的提升。“各條業務線的前端產品都由中臺進行技術、數據等方面的支撐，避免重復工作。”
　　該行業人士還指出，中臺體系的建立也有利于解決阿里產品創新的難題，中臺的技術基礎和大數據信息可以幫助產品迅速試錯，及時止損。通過這種模式，阿里無需在新產品還未成形前就建立獨立的團隊和部門，降低創新成本。