2017年6月1日，是菜鳥網絡總裁萬霖阿里生涯的嚴峻時刻。

 

這一天，圍繞豐巢數據安全，菜鳥和順豐相繼發表聲明，指責對方覬覦不屬于自己的用戶數據，并互相切斷了數據接口。令萬霖沒有想到的是，沖突爆發后，京東、美團、騰訊、網易等與阿里存在業務競爭的公司第一時間聲援順豐，讓這場菜鳥和順豐的單挑迅速擴大為對阿里的輿論群毆。

 

沖突爆發后第二天，萬霖發表聲明，稱“保護消費者數據安全是菜鳥的底線，相信菜鳥和順豐應該有能力和胸懷達成共識。但鄙視有人借正常商業沖突挑撥中傷謀一己私利的行為。”

 

盡管沒幾天，菜鳥和順豐之爭就在雙方大佬的努力和郵政總局的調和下達成和解，繼續開展業務合作。此后，阿里在互聯網產業中常見的輿論戰中經常陷入呂布戰三英的困境。這種困境在12月初舉行的烏鎮峰會中達到了頂點：劉強東和王興組東興飯局，馬化騰居中高坐，各路互聯網大佬拱衛左右。馬云的缺席被解讀出了孤立的味道。自此之后，雙方口水戰升級。

 

AT兩分天下的互聯網格局已然不可逆轉，可以想見，日后雙方短兵相接的場景將會頻繁出現。

 

如果說和順豐的爭吵是萬霖的嚴峻時刻，那么雙十一則是他的高光時刻。雙十一當天產生了8.12億個物流訂單，菜鳥網絡僅用一周就基本完成配送，又一次創造了物流奇跡。萬霖日后在各種公開場合復盤雙十一時，已經開始雄心勃勃地將每日處理10億個包裹作為菜鳥下一個十年的目標。

 

雖然，雙十一的輝煌驅散了菜鳥和順豐之爭造成的陰霾。人們還是不斷質疑：菜鳥是不是要一統物流江湖，把合作伙伴全部降為附庸？

 

作為阿里的一部分，對菜鳥的質疑自然會擴大為對整個阿里的質疑，這種質疑在馬化騰那里達到了頂峰。阿里和合作伙伴的關系被馬化騰解讀為“中心化”，被賦能者的渠道、利潤都被中心所掌控，毫無安全感。

 

馬云有理由感到委屈。馬云一邊嘲諷騰訊“統戰思想做得好，所有跟我們有關系的，騰訊都把它們變成了我們的對手”，一邊強調，阿里的思想是“共存”，不能讓某個市場上一家獨大，所以興滅繼絕，活高德，存微博。

 

“共存”或者“共生”，也是萬霖在接受《中國企業家》專訪時，不斷強調的關鍵詞。

 

在萬霖看來，盡管菜鳥志在搭建一張全球最大的智能化驅動的開放協同的物流網絡，“如果這點雄心都沒有，那就不用做了”；但菜鳥并不想做物流江湖中的任我行或者東方不敗，追求千秋萬載一統江湖，而是強調菜鳥的模式和順豐等其他物流公司的模式可以并存，“我們肯定希望更多像順豐、中通、圓通這種平臺成長起來，這個市場更加多元，才能給用戶提供更好的服務體驗。”

 

相比萬霖的收斂鋒芒，一貫霸氣的劉強東則不留余地。2017年5月9日，他接受央視采訪時聲稱，“長期來看，除了郵局體系，民營物流只能是2+1結構——京東和順豐會成為兩大物流巨頭。”而菜鳥的合作伙伴，則被他嘲諷為“高度依賴于平臺的搬磚頭、打醬油者”，靠的是壓榨勞動力和偷逃稅款、五險一金得到一些微薄利潤，“注定沒有好下場！剩余的要么被兼并要么倒閉！”

 

彼時，菜鳥網絡新聞發言人回應稱，能有這樣的想法，只能說明劉強東真的不懂什么叫平臺共享。“一家沒有平臺共享思維的企業，眼界只能停留榨取合作伙伴利潤養活自己上，不可能理解賦能伙伴、提升行業、繁榮生態的意義。”

 

劉強東的攻擊，在某種程度上切中了菜鳥和其他物流公司的敏感神經。菜鳥成立之初，合作伙伴確實缺乏安全感，這一點萬霖并不諱言。但他指出，這是一個自然的過程，隨著菜鳥技術的發展，賦能力的增強，這種自我保護意識自然而然就消除了。

 

京東、順豐模式與菜鳥模式孰優孰劣，自有市場來分辨，但正如萬霖所言，重要的是共存，市場上不能只有一種模式，對于用戶來說，競爭總比壟斷好，如果劉強東預言的物流行業只剩順豐和京東，那反而才是最壞的結果，才是中國物流業的“至暗時刻”。

以下為本刊記者對菜鳥網絡總裁萬霖的專訪（節選）：

 

CE：馬化騰在財富論壇上提出一個觀點：騰訊和阿里都講賦能，但騰訊的賦能是去中心化的，不把渠道和利潤都拿在手里，言外之意阿里的賦能是中心化的，要擠占合作方的渠道和利潤。你怎么看他這個觀點？

 

萬霖：我覺得這是偽命題。再去中心化，微信或QQ作為一個中心化的流量入口這個事實是不可能改變的。有中心化的流量入口，才有可能去賦能，賦能必須要有一個抓手。我相信阿里做的也是同樣的事情，我們把天貓、淘寶作為整個電商或者是未來商業的一個流量入口，必須要有這個東西形成大閉環之后，才有可能去驅動整個生態去轉動，這上面（騰訊和阿里）沒有什么本質的區別。

 

數據之爭后，還正常開展和順豐的合作

CE：菜鳥建了很大一張協同網，可能是全國協同，甚至可能是全球協同，這時候合作伙伴就非常重要了，今年年中菜鳥和順豐有一些沖突，我想請你回顧一下，發生這次沖突的原因是什么？

 

萬霖：從菜鳥來說，我們希望對所有合作伙伴都開放，合作伙伴跟我們是共生的。從菜鳥的角度看，必須依賴合作伙伴才有可能把事情做起來。

 

但另一方面，我們對合作伙伴提的要求是：必須要有一個對等開放的心態，也要有對消費者、安全等共同的認識。因為我們的物流網絡是通過數據和智能鏈接起來的，如果每一個合作伙伴有需要，愿意開放，那就一起進到這個大的網絡中間來，做一個大的閉環。

 

如果每個人只愿意做自己的小閉環，只想索取，不想平等付出，那我們這張網絡是搭不起來的。我們選擇的合作伙伴應該能夠認同做社會化協同網絡這個方向，一起做這個大閉環，一起快速發展。

 

CE：順豐和菜鳥是在具體哪個點上產生了裂痕？

 

萬霖：主要是我們對于快遞柜的數據安全上面（產生了分歧）。對數據安全，大家的觀點是不一樣的。

 

我們本來是給他們提供方便，來提高效率，降低快遞員投遞時候的勞動強度，但是我們發現它抓取的包裹數據遠遠超出了他們自己的管理范疇，也遠超行業正常偏差值。這些包裹的用戶數據主要都是來自淘寶和四通一達，主要是這樣一個問題。

 

CE：現在你們和順豐的合作正常嗎？

 

萬霖：現在還是正常合作，對于豐巢，我們繼續提供數據，順豐也承諾只抓取正常范圍內的數據，而不再抓取其他的。

 

CE：菜鳥和順豐的信任得到彌合了？

 

萬霖：我覺得大家的合作還是在正常開展的。

 

CE：以后在菜鳥的協同網絡里，順豐的位置會有什么變化嗎？

 

萬霖：順豐本身服務在消費者之中形成的認知和口碑是非常難得的，我們始終是歡迎他們加入我們這張網，我們愿意持續把合作進行下去。

 

菜鳥的模式和別人的模式，是可以共存共生的

CE：我想問一個有關人性的問題，快遞公司對于菜鳥始終有種戒備和提防的心理，既想合作，知道沒法不跟菜鳥合作，又提防怕菜鳥把自己蛋糕的大頭吞了，讓他們喝湯。您覺得他們這種心理有可能消除嗎？

 

萬霖：我覺得人是復雜的，而不是單方面的東西，這里面有兩種考慮：一個是對人來說都有發展、成長的訴求，作為一個人、作為一個企業都希望能夠更好地發展、更好的成長，這是很現實很關鍵的一個訴求。

 

第二是需要有安全感。在他還沒有確定性看到這個機會的時候，安全感可能占了風。他覺得我還不知道跟著你走能讓我有多大機會成長，那我先把自己保護好再說。這也是為什么菜鳥剛成立時，大家對于菜鳥的質疑非常非常大。認為“菜鳥是干嘛的，就是來那個（吞并我們）的。”

 

但是慢慢的，通過我們實際能力的增長，從數據、智能方面去賦能，現在大家看到跟著菜鳥確實能夠得到快速發展，安全感這種自我保護意識已經好很多。

 

第一天什么都不干就說你得對我全部放開，就聽我的、跟著我走——誰也不可能的。從人性這個角度說，（安全感無可厚非），但是大家互相熟悉、互相了解后，合作伙伴看到菜鳥真能夠幫助他更快更好成長的時候，他才愿意解除自保意識，跟菜鳥進行更多合作，這是需要一個過程的，沒有人天生就可以來做這件事情。這肯定是一個長期的過程。

 

一方面我很理解這樣的現實，但同時，我覺得這是很自然的過程，必須要一起走過。

 

CE：您怎么看待那些競爭對手呢？

 

萬霖：我們從第一天開始就采取了一個跟所有人都不一樣的模式。我們最關注的還是合作伙伴，因為我們這個模式使得我們沒有最直接的競爭對手，因為大家的模式都不一樣。

 

CE：但感覺現在所有物流公司都是菜鳥競爭對手。

 

萬霖：物流公司肯定不是我們的競爭對手，我們更關注的還是自己，怎么把我們這個不一樣的模式能夠做出來，而不是說過分關注競爭對手怎么樣，因為大家畢竟是用不同的模式去做事情的。

 

CE：不管模式有多少種，大家做的還是同一件事情。

 

萬霖：我們覺得，只要能夠把這種模式跑通、做出來，這就是我們最大的收獲。而且我們的模式和別人的模式是可以共存的，因為是不同的模式。如果是一樣的模式，可能現在只有第一名或者是第二名活下來。

 

CE：你們有沒有一統物流江湖的野心？這也是所有行業從業者所擔心的，或者說是大家會用審視的眼光來看菜鳥的原因。

 

萬霖：對我們來說，要做的肯定是去搭建一張全球最大的智能化驅動的開放協同的物流網絡，這是毫無疑問的。如果我們連這一點野心都沒有，就不用來做這件事情了。但是，這張網絡是可以和其他網絡共生共贏的，這張網絡也是要和物流伙伴一起打造的，而不是菜鳥自己。

 

和京東物流未嘗沒有合作的機會

CE：菜鳥網絡有沒有可能和京東物流開展合作，需要哪些前置條件？

 

萬霖：首先，菜鳥對所有人開放，但我剛才也提到了，我們希望合作方也抱有一個開放的心態，愿意加入到一張全球性的網絡，加入這個大閉環中間來，而不是說把流量吸到他那里，自己做小閉環，那樣誰也不會愿意的。

 

你必須要反哺出來，流量流到你那里時，你也能夠把流量捐獻出來，形成大閉環，大家一起把這個生態做大。如果大家不反哺，這個生態是永遠做不出來的。如果京東能夠做到這一點，愿意加入到這個大閉環中間來，能夠做到更加快速，我覺得未嘗沒有合作的機會。

 

但是2017年京東把百世物流和天天快遞從他們的平臺上給踢出去的動作，讓我們完全看不到（京東有合作的意愿），只會覺得他是希望吸別人的流量來自己做閉環，而沒有看到他愿意把流量拿出來反哺這個大的生態。

 

CE：菜鳥想讓快遞更快更好，前端在前幾年基本上都做完了，接下去末端是一個比較難啃的骨頭，涉及快遞行業里面最重要的服務品質、服務流程和標準等，菜鳥有自己的標準，但面臨著比較大的挑戰。比如之前京東和順豐就搞了一個物流峰會。順豐還聯合了通達系，想做一套快遞標準體系。菜鳥怎么應對這個挑戰？

 

萬霖：（提升服務標準）這個事情是整個行業的一個挑戰，自然也是菜鳥的挑戰，因為現在菜鳥這張網絡上的體量是整個行業的70%，這個挑戰是菜鳥必須面對的。

 

面對這個挑戰，不管是誰來做這件事情，有標準、沒標準，最終還是要回到消費者要什么，我們的客戶要什么，我們怎么樣更好地服務我們的客戶。我們的客戶現在需要更加標準化的服務，更多的選擇，需要上門的時候能夠上門，需要自提的時候能夠自提，需要當日達、次日達的時候能夠當日達、次日達……就是使整個體驗能夠可預測、可靠，而且標準化，不是說用戶想要（送貨）上門的時候你給他放到柜子里面，你說次日達結果過了兩天才到，這個是消費者不能夠接受的。

 

面對末端的挑戰，我們要著重解決消費者想要什么的問題，我覺得消費者想要的，是有確定性的靠譜的物流服務，圍繞著這個我們來推動整個（行業提升），包括“四通一達”的升級，來面對這樣的挑戰。怎么提升末端的服務能力和確定性，怎么上門服務和驛站、自提柜的服務結合起來，給消費者充足的知情權和選擇權，我覺得這是我們要著重解決的問題。

 

CE：按照馬云的說法，菜鳥是不做快遞的。那么怎樣讓快遞公司按照菜鳥制定的標準來提供服務，怎么來落實這件事情？

 

萬霖：我覺得這不是菜鳥的標準，這是市場的標準，市場需要的是這樣的服務，不提供這樣的服務有可能會逐漸被淘汰掉。

 

之前參加快遞公司的桐廬大會，大家都意識到現在必須面對挑戰了。之前快遞公司可能很多時間花在打價格戰、爭奪更大的市場份額上面，現在其實主要的快遞公司都已經上市了，大家也意識到純粹靠價格戰競爭是不行的。現在他們每家都向公眾承諾利潤和業績，光靠打價格戰是沒有辦法（實現的）。所以在我們的呼吁下，各個快遞公司都紛紛表態，未來要更多專注到能力和行業體驗升級上，而不是單純的爭奪市場份額，這基本上算是行業的一個共識了。

 

而且快遞公司對于末端的問題，不用我們這里說，他們認識比我們還深刻，他們是做這個行業的，這些末端的問題他們一清二楚，也有動力去改變一些事情，但是我們需要營造一個更好的平臺和市場氛圍，一起去做這件事情，讓消費者有更多的選擇，讓市場機制發揮作用。做得好、體驗好的快遞公司就能夠拿到更好、更多的訂單，做得不好就逐漸被淘汰。

 

在菜鳥打造的協同網絡中，大家都能夠看到全鏈路的數據，一個快遞公司、一個網點做得好不好，快遞公司能看到，菜鳥能看到，最重要的是商家能看到、消費者也能夠看到，大家在看到同樣的數據和同樣的評價體系之后，同樣的標準自然而然就會形成。

 

一個是市場機制，一個是整個數據的透明和打通，這兩件事情是我們需要去做的。同時我們會給他們做末端的一些技術上的賦能，比如說將末端的小件員的指派和分揀做得更好，將整個末端的鏈路優化技術開放給快遞公司。同時我們會將無人驛站和配送機器人盡快投入到使用中。現在配送機器人主要是在園區內使用，怎么到開放的環境中使用，是我們現在還在測試的。怎么快速把這樣的技術推廣到這些快遞公司去，這是我們后面主要得去做的一些事情。

 

希望更多像順豐、中通這種平臺成長起來

CE：菜鳥直接或者是間接投資了一些快遞公司，以后這一塊是會加強，還是會有所克制？

 

萬霖：我們去投資一些合作伙伴和快遞公司是非常正常的，而且我們也會長期去做這件事情，因為這是一個共生的系統。菜鳥是一家創業公司，我們投資別人的時候，最重要是要為我們的戰略服務，而不是說我是一個投資公司，拿著投資人的錢去投資賺錢，這也說不過去。我們投資當然是希望能夠對我們整個戰略有幫助，而整個戰略中很重要的一個環節就是我們的合作伙伴，我們的投資是非常有針對性的，對于長期合作伙伴確實會進行資本上的一些綁定。因為生態圈的搭建和合作伙伴的關系建立是一個長期過程，我們也希望把有限的資金投給最重要的合作伙伴，幫助他們快速成長，加強我們這個網絡。

 

所以，對于投資合作伙伴方面，我們已經做了不少，將來還會繼續去做。但我們之所以投資，還是希望能夠幫助他更快發展，反過來推動我們整個品牌、整個網絡的能力得到提升。我們肯定希望更多像順豐、中通、圓通這種平臺成長起來，這個市場更加多元，才能給用戶提供更好的服務體驗。

 

隨著市場發展，菜鳥也逐漸會有一些消費者直接觸達的場景，包括菜鳥驛站、菜鳥裹裹等，但未來肯定不會只有菜鳥來面對消費者。

 

現在（每天）已經1億個包裹，未來10億個包裹的時候，會有很多的物流公司成長起來，很多的物流品牌成長起來，在全國乃至全世界發揮影響力。我絕對不認為最后只剩下兩三家物流公司能夠活下來，我認為在面對未來10億個包裹的時候，會有非常多的物流公司和物流企業能夠成長起來。

 

CE：干線和倉配利潤比較高，菜鳥在這一塊花的精力比較多，有一些物流公司，包括順豐，表示想更多介入到這塊業務里。菜鳥跟快遞公司的合作，會更多集中在末端，還是做全鏈條？

 

萬霖：當然是全鏈條打通，包括我們現在在做的，叫六張網絡：快遞、倉配、全球國際網絡、末端、農村以及下面的地網。這六張網絡都是開放的，我們和很多合作伙伴不只在一張網絡上合作，而是在好幾張網絡上都進行合作，包括我們和圓通、中通在快遞、倉配、跨境上都有合作，在地網上我們也開始看有沒有合作的機會。所以我們和合作伙伴之間的合作其實是非常深的。

 

你說是不是每個合作伙伴都沒有問題？這是不可能的，肯定或多或少會碰到一些挑戰、一些問題，這是肯定的。但是整體來說，我們是希望和大家能夠合作越來越深入，包括在跨境上面，很多快遞公司也非常認同我們說的大家共同出海這樣一個理念，很愿意一起去開拓新的市場和新的機會。包括順豐，也接了我們倉配、國際，好多（業務）順豐都在接。

 

CE：中國勞動力不足的問題日益凸顯，大城市面臨人口分流，菜鳥網絡怎樣因應變化？

 

萬霖：快遞行業發展到現在，末端的壓力是最大的。其實整個快遞行業的末端到了必須要升級的階段了，不管是戰略，還是運輸工具，以及整個人員的管理模式，都到了需要升級的時候。

 

CE：這就意味著人力成本要提高。

 

萬霖：不一定是人，人力成本不隨著你的意志來轉移，人力成本每年都在提升，你要想辦法去應對。

 

升級末端的組織形式和模式，這是一方面。

 

在快遞末端升級的前提下，如何在城市治理和城市規劃中間，對快遞行業進行有目的、有針對性的規劃，幫助快遞行業末端升級，從而使快遞行業提升用戶體驗，更加有序地發展，這是第二方面。