黨中央、國務院深入實施國企改革三年行動方案，給國有企業，特別是省級交通集團帶來新一輪深化改革和轉型升級的戰略機遇期，因此，交通國企必須積極部署落實三年行動方案各項改革任務，進一步破解企業發展瓶頸，激發創新動能，釋放改革活力。

謀大事必先觀大勢，開新局必先知變局。在競爭激烈的市場環境、信息化和數字化的發展浪潮中，在建設交通強國和“十四五”加快構建現代化綜合交通運輸體系的背景下，省級交通集團如何借力國企改革獲取持續競爭優勢？如何持續實現高質量發展？要想實現這些目標，需要交通企業把未來發展放在新變局中來思考，認清定位，找準問題，深化改革，持續創新，不斷做強、做優、做大國有資本，增強企業核心競爭力、創新力、影響力和抗風險能力。

改革背景 歷經三個階段

黨的十八大以來，我國國有企業改革先后經歷了以下幾個階段：2013～2015年的頂層制度設計階段，形成了以《關于深化國有企業改革的指導意見》為統領的“1+N”政策體系；2015～2018年進入自上而下的試點階段，為推動國企改革在重點領域和關鍵環節取得突破，提出了“十項改革試點”；2018年至今進入自下而上的第三階段，為激發國有企業改革的內生動力，提出“兩類公司”試點擴容和“雙百行動”，積極推動國有資產管理體制改革、中長期獎勵機制改革以及任期制與契約化改革三項制度改革。2020年6月3日，中央全面深化改革委員會第十四次會議審議通過了《國企改革三年行動方案（2020-2021年）》，吹響了新一輪國企改革的號角。

直面形勢 迎接六大挑戰

目前，我國國企改革已經進入自下而上激發國企內生動力的第三階段，綜合內外部形勢、行業發展趨勢，省級交通集團主要面臨以下六個方面的挑戰：

投資收益不平衡

當前，交通基礎設施投資持續增長，據有關數據顯示，我國高速公路年投資額近1萬億元，以最低20%的資本金比例計算，每年資金需求近2000億元，年融資額近8000億元。但隨著路齡增長，道路養護費用也在逐年提升，新建投運的高速公路短期內處于虧損狀態，而地方政府債務壓力增大、國內經濟下行壓力加大、交通建設力度增強、道路養護成本增加，將導致我國高速公路行業的投資回報率逐年走低，虧損面逐步擴大，隨著稅費制度改革的深化，交通建設資金保障將面臨巨大壓力和挑戰。統計數據顯示，截至2019年底，全國高速公路債務余額已近6萬億元，僅遼寧、吉林、北京、寧夏和江蘇5家省級平臺負債率控制在60%以內，充分說明，交通企業債務風險問題不容小覷。

運營服務不適應

目前，全國高速公路實現“一張網”運營，打破了原有的各省分治管理模式，但新模式下的路網稽查和跨省協調機制仍需磨合完善。預計未來10～15年，我國將會處于工業化和城鎮化中期向中后期發展的過渡期，社會公眾的出行需求將向更舒適、更快捷、更自由、更綠色的方向轉變；現代工業和先進制造業的發展，對運輸品的高價值、分散性、小批量貨運和準時可靠性的要求快速攀升，而這些都需要高速公路服務功能更加完備�，F實中，我國高速公路物流網雖然已經形成，但還遠遠沒有達到安全便捷、準時可靠、經濟高效、多元服務的目標，無法提供全天候的高水平服務。

技術融合不匹配

當前，新一輪科技革命和產業革命正在加速歷史性交匯，互聯網技術與傳統產業的融合正呈現加速態勢，自動駕駛、智慧高速、車路協同等各種新概念不斷涌現，新技術、新應用的發展日新月異，未來以土建為核心特征的傳統高速公路將提升為具備數字化、信息化、網絡化、智能化特征的現代高速公路。然而實現這一目標，需要跨行業、跨地域的合作，需要多種技術的融合、多個組織的協同。但現行的高速公路行業分割多頭管理，分散式、多層級的開發應用模式效率低下，難以滿足技術進步的客觀要求，技術融合方面存在巨大挑戰。

平臺轉型不充分

目前，全國相當一部分交通類國有企業，尤其是西部地區的交通企業，尚未形成依托主業、多元化發展的綜合型企業，收入來源主要依靠通行費，資金缺口主要靠政府補貼，應對行業改革和各類風險的能力較差。據統計，目前多元化產業投運營收占比超過50%的交通國企僅有7家，有一半交投平臺的多元業務營收不足30%。大型地方交通企業合并重組工作正持續推進，各地嘗試依靠產業鏈、供應鏈不斷延伸強化國企內循環發展，這類嘗試在山東、陜西、四川等省份均已落地，但這也正說明跨地域的市場壁壘和本已日趨激烈的競爭將進一步加劇。

體制機制不靈活

目前，以資本為紐帶、股權為基礎的市場化管控機制尚不健全。干部身份轉換通道不完善，職業經理人、差異化薪酬、中長期激勵等機制覆蓋范圍有限，企業主動轉型升級的動力和活力均顯不足。

外部環境因素不確定

當前，世界正經歷百年未有之大變局，外部環境的不穩定性明顯增加，地緣政治風險較高，給行業發展帶來較大影響。全球疫情仍在擴散蔓延，經濟全球化遭遇逆流，世界經濟復蘇不穩定不平衡，國際物流供應鏈安全暢通面臨嚴峻挑戰，也給交通行業注入諸多不確定因素。此外，交通行業進入交通強國建設周期，頂層設計的導向指引和政策落地，也將為交通行業帶來大幅調整和深遠影響。

▲五峰山長江大橋

厘清路徑 處理九大關系

在推進國企改革三年行動過程中，企業普遍會遇到一些發展中的困惑與矛盾，需要認真思考與研判，概括而言就是要處理好九大關系。

處理好企業規模的“收”與“放”

船小怕風浪，船大難掉頭，做大企業規模不是目的，做強、做優體制機制才是根本。目前，許多交通集團規模體量已到了滾石上山、換檔爬坡的新階段，因此，要想更好地統籌兼顧企業發展的質量與速度，必須堅持戰略聚焦、產業聚集、資源聚合。

處理好目標市場的“進”與“退”

在改革進程中，必須遵循“雙循環”邏輯，堅持穩中求進的總基調，以內循環帶動外循環，在補充、延伸、強化產業鏈上下功夫，特別是在高速公路“建管養服”一體化方面加大探索力度，增強產業鏈、供應鏈自主可控能力。

處理好企業戰略的“變”與“守”

在改革困局中，各交通國企需要保持戰略定力，毫不動搖地執行戰略目標。變局中，戰略要因時而變、順勢而變，隨著內外環境演變制定戰略。

處理好主業選擇的“專一”和“多元”

實踐證明，投資公司層面，應以適度多元化發展對沖經濟周期，但主業總數不超過3個；實體公司層面，應以專業化夯實競爭基礎，聚焦核心業務。

處理好國企改革的“混”與“改”

本輪國企混改的關鍵是“改”不是“混”，目的是把市場機制改進來，增強企業內部活力，因此，在改革過程中，應該提倡國企與民營企業合作不合資。

處理好組織架構的“小”與“大”

交通國企在改革過程中，應當堅持“大集團，小總部，強產業”的管理框架，打造機構精簡、人員精干的實力企業，時時提防“大企業病”。

處理好內部管理的“松”與“緊”

企業管理并不是簡單的“集權”與“分權”關系，否則“一管就死，一放就亂，不管更糟”。因此，國企總部與二級單位之間只有建立完備的激勵與約束機制，才能達到管控與效率的相對平衡。

處理好人才隊伍的“引”與“培”

目前，國有企業領軍型、復合型、國際型人才缺口仍然較大。想要解決人才缺失問題，既要注重外部引進，招聘專業人才，又要重視內部教育，培育優秀業務骨干，打造優秀人才隊伍。

處理好管黨治企的“嚴”與“重”

管黨治企必須要區分“從嚴”和“從重”的關系，其根本是要服務發展，尤其當改革進入“深水區”，越是這個時候，越要嚴格把關，在改革實施過程中，用“嚴”的主基調、“實”的硬舉措保障企業轉型高質量發展取得實效。

勇于開拓 做好“三個堅持”

國企改革如何推進，如何結合自身優勢發揮出更大成效？作為身處我國經濟發展最具活力、開放程度最高、創新能力最強區域之一的省級交通集團，江蘇交通控股有限公司（以下簡稱“江蘇交控”）交出了自己的答卷。

“十三五”期間，江蘇交控國有資產年均保值增值率超過110%，公司凈資產、利潤總額和納稅總額在江蘇省屬企業中始終保持第一，也是國內唯一一家年利潤持續超百億的省級交通集團。在取得這些發展成果的同時，江蘇交控一直緊盯內外部形勢變化、發展變化，始終堅持居安思危、危中尋機，緊跟國企改革趨勢。

堅持機制創新 激發內生動力

加快股權優化整合，帶來資本運營高效化。江蘇交控多路徑積極探索股權整合，利用好改革“政策包”，探索設立和管理交通科創產業基金，圍繞交通主業開展股權投資和資本運作。積極穩妥深化混合所有制改革，江蘇交控所屬通行寶公司上市于2021年6月并順利過會，即將成為中國ETC智慧交通領域第一股。

強化長效激勵約束，實現經營機制市場化。全力破除影響和制約企業高質量發展的頑疾，大力推進關鍵核心技術攻關，激發人才創新活力。目前，江蘇交通系統已全面實行經理層成員任期制和契約化管理，并將持續加大對市場化選聘、職業經理人、中長期激勵等機制的探索力度和實施范圍，實行工資總額分類分級管理和動態調整。

優化集團管控模式，推進企業治理現代化。構建完善“卓越黨建+現代國企”治理體系，加強黨的領導并融入公司治理。全面開展對標世界一流企業管理提升行動，圍繞“大集團，小總部，強產業”的管理框架，更加注重科學授權與有效監管融合，更加注重組織變革和業務發展協同，深化職能轉變，優化管控方式。

構建新發展格局，助推高質量發展持續化。江蘇交控以融資拓展構建資本開放新格局，以轉型升級探索產業開放新模式，以內外協作打造市場開放新生態，形成多方參與、合作共贏的“大產業”生態圈。

堅持管理提升 服務交通強國

發揮主渠道作用，打造綜合交通支撐發展新高地。江蘇交控積極拓展高速公路資本金籌措渠道，統籌推進重點高速路網項目前期工作，積極運用高速公路公募REITs等投融資新模式，進一步在構建江蘇省綜合立體交通運輸體系中發揮支撐和引領作用。

加快數字化轉型，打造智慧高速管理新高地。江蘇交控持續推進智慧路網云控平臺建設，全面打造江蘇智慧高速創新樣板工程，圍繞高速公路構建全生命周期、全要素場景、全業務流程、全服務形態的“六朵云”，不斷豐富高速大腦功能，積極探索車路協調等新技術的率先應用。

聚焦“兩感”提升，打造高速美好出行新高地。近年來，江蘇交控不斷提升“蘇高速·茉莉花”和“蘇式養護”品牌內涵和水平，做優做好服務區整體經營服務，全面提升道路建管養技術水平和運營安全水平，構建高效協同的高速公路運營養護管理體系。

堅持戰略協同 開拓發展空間

在戰略上聚焦“三商定位”江蘇交控全力當好交通基礎設施投資商，以省級重點交通基礎設施建設項目投融資的大平臺來保障江蘇綜合交通生態圈的大融合；全力當好綜合交通產業運營商，以現代綜合交通運輸體系建設的大提速來促進江蘇省經濟社會的大繁榮；全力當好高速公路領域服務商，以大路網來構建服務社會公眾安全便捷出行的大窗口。

在理念上緊扣“三大要義”江蘇交控堅持“依托、衍生、融合”，緊緊依托交通基礎設施這一主業，深度挖掘資金、人、物、技術和信息流通資源，依托其輻射能力，最大限度提高通道經濟效益。大力發展路衍經濟和以融促產的金融投資，推動實現“路內不足路外補”，打破行業壁壘，拓展經濟發展空間。圍繞交通基礎設施產業補鏈、強鏈、延鏈，找準與金融投資、文化旅游、現代物流、智慧交通等產業融合發展的契合點。

在體系上強化“三條鏈”近年來，江蘇交控聚焦交通主業強投資，構建清潔能源、商貿服務、智慧交通三大產業鏈。圍繞產融互促高回報，延伸交通主業供應鏈和金融服務供應鏈。發展智慧交通新業態，培育技術、管理、商業模式創新鏈。

江蘇交控的生動實踐能夠充分說明，在國企改革過程中，交通企業不僅要抓重點、補短板、強弱項，完成好國企改革規定動作，更要確保在重點改革任務上步子更大、舉措更實，堅定不移地把全面深化改革推向更深層次、更廣領域、更高目標。